海底撈并沒有將自己撈出“海底”。

在成為國內(nèi)餐飲第一股之后，海底撈創(chuàng)始人張勇順理成章地成為了新加坡的首富。上市三年多的時間里，海底撈也體驗到了什么是“過山車”的樂趣。

對于很多企業(yè)來說，上市只是萬里征程的第一步，上市完成之后，為了讓市場滿意，那么企業(yè)的增速就是一個不可避免的環(huán)節(jié)。為此，張勇的策略就是——開店。

張勇曾經(jīng)說過：“我當(dāng)初創(chuàng)業(yè)就是想過上好日子，但是自己買上房了，身邊的大堂經(jīng)理和廚師長還買不上，我很內(nèi)疚。所以，為了讓身邊的人都買得起房，我們的店就越開越多?！?/p>

但熟悉經(jīng)濟的人都知道，這是一個死循環(huán)，因為總有員工買不起房，開店也并非一直能賺錢。因為邊際效應(yīng)是實體店永遠繞不開的結(jié)。

張勇并非那么“無私”，開店也并非完全為了“員工”。

作為上市企業(yè)，股東第一，企業(yè)第二，這是大部分上市公司“約定俗成”的規(guī)矩，作為眾多上市公司中的普通一員，海底撈實際上也未能免俗。

在瘋狂開店的日子里，海底撈的營收從2018年的169.69億元，躍漲至2019年的256.56億元，即使在疫情嚴(yán)重的2020年，海底撈的營收依然大漲至286.14億元。

營收的上漲，未能帶來凈利的上漲，似曾相似的一幕，我們在貴人鳥、拉夏貝爾、都市麗人、達芙妮這些服裝企業(yè)身上都曾見過。

段永平曾經(jīng)說過：“不賺錢的生意，多少營業(yè)額都沒有用”。

對于這段話，他曾舉過一個很簡單的例子：

他說不賺錢的凈資產(chǎn)有時就是累贅，比如在渺無人煙的地方建個酒店，花了1個億，每年虧500萬，重置成本還是1個億，現(xiàn)在5000萬想賣，這誰要？也就是說，不能產(chǎn)生現(xiàn)金流的凈資產(chǎn)其實是沒有價值的。

例如，瘋狂擴張下的拉夏貝爾離ZARA越來越遠，營收百億的光環(huán)成為了拉夏貝爾的“喪鐘”，所以對于企業(yè)而言，小而美的活著，比大而全的倒下更有實際意義。

2021年6月，海底撈的股東大會上，創(chuàng)始人張勇承認了盲目開店的錯誤，他稱：““現(xiàn)在來看確實屬于盲目自信，當(dāng)意識到問題時已經(jīng)是2021年1月了，等公司反應(yīng)過來時已是3月?！?/p>

11月5日，海底撈發(fā)布公告稱，在檢討其門店的經(jīng)營表現(xiàn)后，集團決定調(diào)整門店擴張規(guī)劃決策，在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右客流量相對較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的海底撈門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。

此外，海底撈還承諾，不會裁員。

不會裁員的日子，對于員工來說是一種幸福，同時也給社會帶來了正能量。但是企業(yè)的負擔(dān)，加重則是一種必然。

張勇曾樂觀地預(yù)計，塞翁失馬焉知非福，當(dāng)生意不好的時候，會鍛煉出一批店長。

有時候，愿望是美好的，但現(xiàn)實一定是殘酷的。

市場并未給海底撈多少寬容，自10月19日之后，海底撈的股價又開啟了新一輪的下跌模式，從30.7港元/股，一直跌到了16.6港元/股，跌幅超過了40%。如果從最高點85.779港元/股算起，海底撈則跌幅超過了80%。

很顯然，市場給出了答案。

海底撈未能將自己從“海底”撈起。

實際上，對于任何一家優(yōu)秀的企業(yè)而言，跌幅超過80%幾乎就是一場災(zāi)難，而蒸發(fā)超3860億港元（約合人民幣3150億元）市值是張勇給海底撈買得最貴的教訓(xùn)，同時也是給自己買得最貴的教訓(xùn)。

根據(jù)福布斯實時富豪數(shù)據(jù)顯示，張勇的身價已經(jīng)跌至72億美元（約合人民幣458億元）。痛失新加坡首富之位對于張勇來說，或許不是最悲慘的事情，身價縮水上千億或許也不重要，最重要的是如果海底撈不能及時減損，盈利恢復(fù)正常，那么富貴鳥、拉夏貝爾都會成為前車之鑒。

海底撈2021年半年報顯示，海底撈的翻臺率已經(jīng)下降至3次/天，其中新開餐廳翻臺率僅為2.3次/天。

對于海底撈而言，3次/天是一條非常重要的警戒線。相關(guān)媒體報道，海底撈第二波關(guān)店潮已經(jīng)來臨，未來尚未可知，但如果還是不能找到正確的“答案”，等待張勇的或許是資本市場最悲涼的一聲“嘆息”。