這是一個一直變化的時代。希望團隊成員具備新能力、更有效的回應市場與客戶需求的變化——這可以說是所有管理者內心的一項核心愿望。

如何能有效讓團隊形成新的能力呢？我結合腦科學的一些原理給管理者們做一些分享。

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一、?能力是什么？

能力的本質是人在任務或情景中表現的行為，當這些行為能解決問題時，我們就稱之為能力。當我們說一個人在某方面能力很強的時候，實際上ta在這方面已經形成了行為習慣、或者說駕輕就熟的模式。

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二、?形成新能力的障礙在哪里？

1.?大腦的首要原則是追求社會活動中的最大化獎賞（social pleasure）與最小化威脅 (social pain)。

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神經領導學協(xié)會創(chuàng)始人David Rock說：人的5方面社會需求，簡稱SCARF, 影響大腦對獎賞或威脅的判斷：

1.?Status：身份，我內在的身份認同、我相對于他人的重要性

2.?Certainty：確定性，關于未來的明晰的信息，而非含糊不定。

3.?Autonomy：自主性，對事情、對局面可自行決定，有掌控力。

4.?Relatedness：關系，我們感受到的歸屬感。

5.?Fairness：公平、公正。

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如果一個事件帶來SCARF中任何一方面的收益，它就會帶來積極情緒，然后激發(fā)更多“趨利”行為；反之，如果一個事件損害了SCARF中的任何一項，大腦也就本能的會讓人采取回避行為。

2.?改變會給所有SCARF領域帶來威脅，例如：

–?身份：也許業(yè)務模式、賽道調整會讓你擔心名望受損

–?確定性：想一想，當我們考慮在活動現場策劃些新方式的時候、當我們在調研、銷售中學習使用一些新話術的時候，第一次總是忐忑，不知道結果會怎樣。

–?自主性與掌控性：比方說，對一個想學習如何放權的領導，看下屬第一次處理重大事項也許會擔心的不得了，恨不得隨時要沖上前去，內心感到完全沒有掌控性。所有新技能的應用幾乎都面臨同樣的問題：很難自如的做出來，這很讓人沮喪。

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此處不對SCARF的每項一一列舉。

3.?在感受到威脅時，大腦會很容易回到熟悉的、自動導航的舊模式。

于是一輪改變就此打住。

三、那么管理者可以做什么？

我給大家介紹來自神經領導力協(xié)會《基于腦神經的教練手冊》中介紹的4步。

1. ?為大腦創(chuàng)建“靠近”狀態(tài)

   說的就是從SCARF入手，給大腦提供“靠近獎賞”的驅動因素。

在員工嘗試新舉措的過程中，看到進步并反饋給員工：“我看到你做了…… ，給我們帶來了…… ，你是一個給工作帶來改變的人”。（或：……，我看到你是一個有高度責任感的人。）

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從提供確定性的角度來說

今天我們所有人都很難告訴他人較長遠的未來是什么樣子，但我們依然有很多空間能為員工提供確定感，例如：

“當你遇到難題，可以找我來討論”。

“我們先做這幾步。”

“看到這樣的進展就對了。”

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自主性

自主性的這個話題會激起我很多感受，因為我最煩被人管東管西，做事的時候不能發(fā)揮創(chuàng)造力。但這不意味著我善于給下屬自主空間，相反，我在很多時候干預過多，讓人感受不好。

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這方面就特別提醒所有喜歡事無巨細嚴格設定做事方式的管理者：把要的成果定義清楚，在過程中給員工留出發(fā)揮空間，這樣工作對他們才更有意思。聽取和采納員工的創(chuàng)意，這才讓他們得到更多成就感。

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歸屬感

創(chuàng)建歸屬感的方式很多。例如讓團隊感受到大家在一起做一份有意義的事、管理者真心的關心員工的發(fā)展與福祉等等。

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最近給企業(yè)做培訓時，員工還提到：“在疫情年份，大家經常加班加點嘗試新做法，但是老板和大家說需要做什么的時候，只說事情，不流露感受。如果老板能打開內心也說說感受，我們才會覺得和他有更緊密的情感聯(lián)系?！?/p>

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公平

在職場最重要的公平恐怕就是不要虧待做貢獻的人。

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2.?促進頓悟

頓悟是一個從無意識中產生的解決方案，它快速進入意識狀態(tài)并且與現有數據以新的方式連結，所以頓悟一定是新的想法。

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在我們被卡住很久，舊的解決方案都不解決問題的時候，頓悟幫助我們打破常規(guī)，打開新的空間——這是頓悟對團隊的意義。對個人而言，能產生和實施有價值的新想法，能讓一個人提升自信和工作興趣。

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往往在人放松、愉悅、內在比較安寧時候，會靈光閃現，有所頓悟。當人越緊張，越費力的進行邏輯分析時，越無法產生頓悟。因為負責產生頓悟的大腦區(qū)域只有在負責邏輯思維的前額葉放松休息，而不是興奮工作的時候，它才進入工作狀態(tài)。

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對管理者，這些就意味著：如果我們期盼團隊成員有突破性的新想法，那就要去創(chuàng)建輕松愉快的氛圍；于此同時，也要注意工作量，如果需要邏輯思維的任務繁重到加班加點都難完成，那么這個大腦就沒條件“頓悟出”新東西了。

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在和員工的交談中，有些話題利于頓悟的產生，例如關于愿景、計劃、行動的討論；有些則不利于頓悟產生，例如給建議、告訴對方該怎么想、聚焦問題的細節(jié)等。

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3.?致力于行動

再好的知識與思想，不落實到行動都不值錢。

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在這里我想到了對很多學員的跟蹤觀察，有些個體的學習應用能力很強，我會看到他們利用學到的方法給團隊逐年帶來更大的改變。

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也有一些并沒有足夠強的應用動力，組織內也允許不發(fā)生改變，于是可能學習幾年后，并沒有發(fā)生工作結果的改觀。

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這很遺憾，為了少一些這樣的遺憾，下面的第4步就非常的重要。

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4.?跟進建立習慣

今年給企業(yè)做培訓的過程中，我做了兩次事后看來非常有價值的堅持。我堅持了培訓時間要選擇管理業(yè)務的總經理能參加學習的時候。

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管理者的一大職責就是發(fā)展下屬的能力，在這方面要做的包括對于結果目標的明確，也少不了日常的輔導與反饋。這兩項是在許多管理者的意識中特別欠缺。

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做輔導需要管理者觀察員工在踐行的方法

因此，對于新方法、新思維模式，管理層只派員工學習，而自己去忙其他的。在培訓后，團隊根本就無法建立新的行為習慣——因為沒有參與學習的領導關注不到改變需要發(fā)生的地方。

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做反饋需要管理者自己使用并促進員工運用成長心態(tài)

促進成長心態(tài)是指引導員工去追求變得更好、把注意力集中于自己可以提高的地方，例如和員工聊：

“最近的什么調整是最有效的？”

“還想提高的是什么呢？”

“最近讓你自己最滿意的是什么？你是怎么做到的？做得非常好?！?/p>

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保持這樣的溝通就是在持續(xù)傳遞信號：“有價值的改變是團隊重視的”，“帶來有價值改變的人是團隊欣賞的”。

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作為一位培訓老師，我最想提醒管理者的就是，不要以為把“改變行為模式”這個任務可以全部交給2-3天的培訓，因為在這樣的時間里牢牢的形成新習慣是不現實的。

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新信息的注入是改變的起點，配合以上4步的持續(xù)作為，我們才會看到新能力在團隊中高效的形成與應用。

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