流程梳理

流程框架搭建好后，進(jìn)入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個(gè)關(guān)鍵要素，第一個(gè)是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板；第二個(gè)是讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時(shí)按質(zhì)完成。

流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等;其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。

如項(xiàng)目型運(yùn)作的業(yè)務(wù)以WBS格式梳理，強(qiáng)調(diào)運(yùn)作節(jié)拍的流程要加上時(shí)間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強(qiáng)調(diào)“例外管理例行化”。

即在運(yùn)營過程中遇到的一些例外，需不斷的將例外分類，尋找例外的原因，進(jìn)一步細(xì)化流程或?qū)⒔?jīng)驗(yàn)規(guī)范到手冊(cè)、模板當(dāng)中，隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因?yàn)樽非罅鞒虉D的簡潔而忽略這些經(jīng)驗(yàn)的積累，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解決以上問題。

流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤可能導(dǎo)致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應(yīng)用前最好選擇示例流程進(jìn)行檢驗(yàn)，同時(shí)能更直觀的對(duì)流程編制人員進(jìn)行培訓(xùn)。

流程梳理工作啟動(dòng)之初，就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。

首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個(gè)思考、體會(huì)和模擬運(yùn)作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進(jìn)行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進(jìn)行評(píng)估判斷；

其次，流程責(zé)任人是流程運(yùn)作績效的負(fù)責(zé)人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，需要流程責(zé)任人進(jìn)行思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也是對(duì)流程責(zé)任人進(jìn)行考核。

再次，流程責(zé)任人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練：流程是知識(shí)的載體，通過流程可實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)顯性化、知識(shí)的積累和復(fù)用，從而指導(dǎo)下屬工作、快速培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，所以需要作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練的流程責(zé)任人來決定建立什么樣的流程規(guī)范來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)知識(shí)的積累、共享和復(fù)用，從而提升團(tuán)隊(duì)競爭力。

如何讓流程責(zé)任人切實(shí)履責(zé)，首先應(yīng)明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體的職責(zé)，并和流程責(zé)任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計(jì)劃，根據(jù)需要簽訂相關(guān)目標(biāo)承諾函，以避免流程責(zé)任人由于其他業(yè)務(wù)工作而將流程建設(shè)優(yōu)先級(jí)置后；

其次建立流程責(zé)任人的定期匯報(bào)及流程講評(píng)機(jī)制，讓流程責(zé)任人向企業(yè)高層匯報(bào)流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進(jìn)目標(biāo)，以推動(dòng)流程責(zé)任人的切實(shí)投入；

最后，以流程責(zé)任人為責(zé)任中心成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)組進(jìn)行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門需擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)培訓(xùn)和項(xiàng)目管理角色，通過項(xiàng)目計(jì)劃跟進(jìn)、進(jìn)展通報(bào)和專業(yè)輔導(dǎo)等，保障項(xiàng)目的順利推進(jìn)。

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流程優(yōu)化

流程優(yōu)化過程的重點(diǎn)是目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識(shí)的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對(duì)問題和優(yōu)化方案共識(shí)的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。

因此，必須通過有效的項(xiàng)目過程組織，主導(dǎo)和推進(jìn)流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點(diǎn)，有效的組織溝通會(huì)議推動(dòng)共識(shí)的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。

首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識(shí)形成的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化：第一步，通過對(duì)現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運(yùn)作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人間形成共識(shí)；

第二步，進(jìn)入具體流程的優(yōu)化，基于可運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)以及可改進(jìn)的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運(yùn)作部門間形成共識(shí)；

第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實(shí)際操作是通過表單模板來落實(shí)的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實(shí)的工具。在具體項(xiàng)目推進(jìn)上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

在流程優(yōu)化的整個(gè)過程，需組織大量的研討溝通會(huì)議，要讓每次會(huì)議都有共識(shí)的形成和有效輸出，必須進(jìn)行有效的會(huì)議策劃和管理。

首先，明確需討論共識(shí)的問題，如哪些部門/崗位間職責(zé)不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個(gè)備選方案和優(yōu)劣分析；

其次，確定每次參會(huì)的人員，針對(duì)要形成共識(shí)的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會(huì)議，以避免多方的意見不一致，同時(shí)在多方爭持不下的時(shí)候能有決策者以確定最終方案；

再次，在會(huì)議的過程中往往業(yè)務(wù)部門會(huì)因一個(gè)問題牽引出其他的業(yè)務(wù)問題而討論，因此必須有效的引導(dǎo)和組織，避免會(huì)議主題偏離；

最后，切忌，沒有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)化方案，并得到各方的認(rèn)同和共識(shí)，即達(dá)成流程優(yōu)化討論會(huì)議目標(biāo)。

流程梳理優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)不是形成厚厚的流程文件，而是在整個(gè)流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運(yùn)作的習(xí)慣。

作為整個(gè)項(xiàng)目推動(dòng)的流程管理部門和咨詢公司在整個(gè)項(xiàng)目中一定要切實(shí)發(fā)揮項(xiàng)目管理者、推動(dòng)者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實(shí)施推廣落地奠定基礎(chǔ)。

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