作者：俞菁菁

出品：明亮公司

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！疫情的反復(fù)給線下餐飲的供應(yīng)鏈增加了很多不確定性，輕食似乎是少數(shù)幾個在此期間還能保持增長的餐飲品類之一。

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據(jù)天眼查App，F(xiàn)OODBOWL超級碗在4月12日宣布了新一輪融資，天使+輪由萬物資本領(lǐng)投，老股東跟投，融資金額達(dá)數(shù)千萬元；上一天使輪融資在2021年12月，投資方為澤盛創(chuàng)投、明榷投資、勢成資產(chǎn)。

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「明亮公司」了解，國內(nèi)健康輕食品牌「FOODBOWL超級碗」（下稱FOODBOWL）將在本月繼續(xù)開4-5家新門店，目前已基本完成裝修。

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2015年6月，高松在美國華盛頓特區(qū)巴爾的摩的山上參加了“Sweetlife音樂節(jié)”，這是輕食品牌Sweetgreen（SG.US）自2011年來都會舉辦的音樂節(jié)，邀請歌手和樂隊(duì)來現(xiàn)場演出，將食物、音樂、藝術(shù)、科技和社會影響融入其品牌之中。

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比如，那年說唱歌手Kendrick Lamar（多項(xiàng)格萊美獎獲得者，普利策音樂獎獲得者）參加音樂節(jié)之后，Sweetgreen特地打造了一場以他的歌曲《Beets Don’t Kale My Vibe》命名的沙拉營銷活動。

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“那是我人生中參加過最棒的音樂節(jié)?！备咚筛嬖V「明亮公司」。

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除了被探索生活方式的熱情打動，高松在音樂節(jié)上與Sweetgreen的三位創(chuàng)始人聊了起來，并表達(dá)對其品牌的欣賞，當(dāng)時，Sweetgreen在快速成長期，剛獲得3500萬美元的融資，6年后Sweetgreen完成美股上市，市值約40億美金。

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三個月后，也就是在2015年9月9日，高松創(chuàng)立的輕食品牌FOODBOWL成立了，致力于為消費(fèi)者提供“更好吃的健康餐”，并參與到更多與健康相關(guān)的事情中。截至2022年4月上旬，F(xiàn)OODBOWL目前在北京有25家門店、成都有5家門店，預(yù)計三年內(nèi)線下門店將新開200家。

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據(jù)公開數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，2015至2018年輕食市場至少有10億元的資本涌入，到了2018年前后眾多輕食品牌陷入經(jīng)營困局，隨著資本的降溫，市場逐漸趨于冷靜，并經(jīng)歷低調(diào)的洗牌期。相比其他餐飲品類，輕食的入局門檻低，但擴(kuò)張過程中面臨幾大問題：

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一是，作為舶來品的沙拉輕食無法滿足中國胃，反人性的口感難成癮，導(dǎo)致復(fù)購低；二是，消費(fèi)受眾集中在女性、白領(lǐng)、健身人群等市場較為狹窄；三是，供應(yīng)鏈層面的挑戰(zhàn)，對于運(yùn)輸、儲物等環(huán)節(jié)的控制，和食材品質(zhì)的把控。

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FOODBOWL用均衡的熱食重新定義國人對健康輕食的認(rèn)知。帶著探店的疑問，近期「明亮公司」對話了高松，當(dāng)問及FOODBOWL是否會定位成未來的中國Sweetgreen，他說：“實(shí)際上我們更多的在向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)，輕食本質(zhì)上是更健康的快餐，如何成為一個扎實(shí)的快餐品牌，如何更好的傳遞健康的品牌理念，是我們真正要做的事情?！?/p>

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據(jù)Restaurant Business，美國連鎖餐飲企業(yè)疫情期間業(yè)績營收規(guī)模第一是麥當(dāng)勞，除了商業(yè)層面的成功，麥當(dāng)勞更向全世界傳播了新型的飲食文化，甚至改變了人們的飲食習(xí)慣，也成為美國文化的符號。

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對于FOODBOWL未來的方向，高松及其團(tuán)隊(duì)最近兩年才慢慢捋清楚：“早期創(chuàng)業(yè)我們想法很樸素，想把好東西做出來，讓顧客感受到我們也認(rèn)為的好。今天為什么要不斷一家家店開：希望讓更多的中國人吃得更健康，讓更多的人能分享健康的理念，擁有更健康的生活。

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在交流過程中，高松能讓人感受到他的特質(zhì)——讓邏輯的歸邏輯，讓感性的歸感性。他多次提及的一個詞是“不確定性”，并不斷地“在不確定性中尋找相對確定的規(guī)律”。

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從初高中開始搞數(shù)理競賽，高松本科就讀于中國人民大學(xué)物理系，核心團(tuán)隊(duì)基本上都是理工科出身，最早的兩個合伙人唐俊榮、范廣澤，都是他的同學(xué)?！按蠖W(xué)習(xí)量子力學(xué)時意識到天賦對于物理學(xué)的重要性，才發(fā)現(xiàn)物理無法成為我一生的事業(yè)”，于是他開始重新思考要做什么——當(dāng)抽象的概念不能成為所愛，高松決定擁抱具體的生活。

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活躍在院學(xué)生會外聯(lián)部期間，高松從接觸的餐飲企業(yè)中發(fā)現(xiàn)巨大需求，但從選址裝修設(shè)計等瑣碎的一件件事中他發(fā)現(xiàn)餐飲行業(yè)中有多方面的不確定性。“我本身學(xué)物理的挺害怕不確定性，所以想降低不確定性，決定系統(tǒng)的學(xué)習(xí)下這個行業(yè)，于是在2013到2015年間，花了兩年的時間在高雄餐旅大學(xué)讀餐旅管理研究所，在準(zhǔn)備畢業(yè)論文時了解到美國快餐品類，于是確定了第一件事：只做快餐?！?/p>

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量子力學(xué)大師費(fèi)曼說，沒有人懂量子力學(xué)，如果你覺得你懂了，那肯定不是真懂。

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這些特點(diǎn)要求不用常規(guī)思維方法去判斷和學(xué)習(xí)，而是嘗試突破邊界去思考，這某種程度上也影響了FOODBOWL基因，高松對員工的要求是保持學(xué)習(xí)力、保持開放心態(tài)，以及保持敬畏心，在成立的前六年間，雖然開一家店火一家，但在沒有確定真實(shí)的用戶需求之前，F(xiàn)OODBOWL仍然非?？酥频匾荒觊_一家店，直到2020年確定單店模型，才開始迅速鋪開。

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高松認(rèn)為：

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1、餐飲底層邏輯是好吃，沒有復(fù)購的餐飲都是偽邏輯?，F(xiàn)在消費(fèi)者選擇時會思考是選“健康”、還是“放縱”。我們在做的事情是，當(dāng)消費(fèi)者想選擇健康時，F(xiàn)OODBOWL是附近商圈的第一選擇，也是唯一的選擇。

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2、健康的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該局限于低卡路里，首先應(yīng)該用“更好的食材”，更關(guān)鍵的健康表達(dá)應(yīng)該是“更均衡的飲食結(jié)構(gòu)”。

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3、與新時代的年輕人共事的核心是，不能只靠物質(zhì)的驅(qū)動，更重要的讓他們認(rèn)可并喜歡上這個品牌，興趣會是第一驅(qū)動力。

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4、未來能與團(tuán)隊(duì)走更遠(yuǎn)的人是努力的、愿意共同成長的年輕人，不是生理年輕，是心態(tài)的開放。

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以下是明亮公司和高松的對話（有刪節(jié)）：

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Q：明亮公司

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A：高松 「FOODBOWL超級碗」創(chuàng)始人、CEO

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「FOODBOWL超級碗」核心團(tuán)隊(duì)，最前排右一為高松（來源：受訪人提供）

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餐飲消費(fèi)的心智變化：在「健康」還是「放縱」之間做選擇

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Q：當(dāng)時了解快餐品類這個理念后，為什么想自己創(chuàng)業(yè)開店，是要做一個連鎖品牌嗎？還是做一個代表中國餐飲的國際品牌？

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A：其實(shí)這個事情我們最近兩三年才慢慢捋清楚。早期創(chuàng)業(yè)觀點(diǎn)很樸素，就是想把這個東西做出來，希望顧客也能像我們一樣能感受到（健康飲食）的好。

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但最近兩年我們開始反思為什么這么做、想去哪，為什么要不斷地一家家開店？最后提煉出來一句話——讓中國人吃得更健康，這是我們的核心目標(biāo)，讓希望更健康的人都能吃到健康的食物。

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Q：從首店，到今年大范圍鋪店前花了6年，不同階段要解決的問題分別是什么？

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A：真正確定要開始擴(kuò)張是在2019年底的時候，當(dāng)時對單店模型已經(jīng)很自信。早期雖然開一家店火一家店，但依然不確定成功是因?yàn)槲恢煤?，還是別的原因。我不確定這些顧客是否真實(shí)存在，所以那時候也不太敢開。

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盈科中心是FOODBOWL的第二家店，位置在角落生意卻依然很好，但我還是有一些不確定的，所以又花了一些時間，一年開一家店的速度去打磨單店模型，包括建立自己的Sop、Soc體系，到19年確定這個事可行，有自信可以開就趕緊開了，所以疫情期間我們也開了一些店。

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去年這些店已經(jīng)開始快速盈利了，和我們之前想象回本周期是非常符合的，然后我們開始有自信融資，開始再加快一些速度開店，是這樣的節(jié)奏。

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Q：這波疫情對你們有什么影響？

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A：疫情客觀上加速了很多老牌餐飲企業(yè)的淘汰，肯定也有主觀因素，比如面對消費(fèi)市場的變化不及時，或者內(nèi)部的組織能力機(jī)制問題，淘汰的同時也伴隨著一大波機(jī)會出現(xiàn)。

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這件事情提醒我們，第一是保持相對的客觀和相對的樂觀，更謹(jǐn)慎地去發(fā)展擴(kuò)店計劃。所以我們兩項(xiàng)準(zhǔn)備，第一將是開店速度調(diào)整到相對舒服的程度，不是停止發(fā)展，而是更穩(wěn)健地去發(fā)展。原計劃今年開80家店、后來改成60家，因?yàn)槲蚁Ｍ扬L(fēng)險降到可控的程度。

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第二，去年我們開始做了超級合伙人計劃，（超級合伙人店）還是直營店，只是將一部分門店的分紅權(quán)給了超級合伙人，某種程度上可以借力發(fā)展地更快。

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另外，現(xiàn)在的超級合伙人大多都是早期很喜歡FOODBOWL的消費(fèi)者，他們本身就是符合我們用戶畫像的一群人，既了解產(chǎn)品、也了解品牌，高凈值、也注重健康生活，又愿意接受新鮮事物的一群人。所以我們在篩選超級合伙人的時候，其實(shí)門檻是比較高的，大概投資金額在150萬元起。

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Q：通過熱烹飪?nèi)ソ鉀Q以往輕食低復(fù)購率、低成癮性的問題，這是如何解決的？

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A：來自我們對品類的判斷。過去的快餐難解決現(xiàn)在的消費(fèi)者希望更健康這項(xiàng)需求，我們想做能解決（這項(xiàng)）需求的快餐，對標(biāo)的是麥當(dāng)勞或肯德基。

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Q：消費(fèi)者在心智上發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變？“下單”的動機(jī)是什么？

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A：過去大家的思考路徑是從主食角度，吃面還是吃飯；或者從口味角度，吃辣就川菜或湘菜，不辣就粵菜或者江浙菜。

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但現(xiàn)在消費(fèi)者選擇時會思考是選“健康”、還是“放縱”。放縱的話以上選擇都可以。健康的話，F(xiàn)OODBOWL是附近商圈的第一選擇，也是唯一的選擇，這是我們做的事情。

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從這個角度上來說，只要消費(fèi)者在一周之內(nèi)，哪怕有一天、一頓飯能選擇FOODOBWL，那就是我們的成功。當(dāng)然這是一個過程，且是一個增量市場。

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第二，就是我們判斷餐飲這件事，底層邏輯肯定是要好吃，好吃才能有復(fù)購。

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Q：好吃某種程度上也是來自“重油重鹽”的烹飪方式，你一直強(qiáng)調(diào)健康，這種熱烹飪方式算不算健康的擦邊球？你怎么定義健康烹飪？

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A：過去大家理解的健康可能是吃低卡路里的沙拉，或水煮雞胸肉。這樣的人群是極其少數(shù)的，而且這些人群的復(fù)購周期不會長，比如“近期想減肥，就吃個沙拉”。但長期的、多數(shù)的用戶一定不是這樣的人群，我們強(qiáng)調(diào)的健康是兩個維度：第一，我們用更好的食材，比如黑豆、三文魚等。

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第二，更關(guān)鍵的是飲食結(jié)構(gòu)的均衡，這是我們認(rèn)為真正的健康。所以我們的選餐流程，第一步先選碳水，第二步選蛋白質(zhì)，然后選植物纖維，最后選配料，四步搭配自己的超級碗，這個比例是我們研究設(shè)計過的，更符合中國人一頓的營養(yǎng)所需。從烹飪的角度，當(dāng)然我們肯定也會用油用鹽，但會盡可能地輕烹飪，拒絕用大油大鹽。

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Q：改良了菜品和烹飪方式去解決以前傳統(tǒng)輕食沙拉的不好吃，如何權(quán)衡健康和口感之間的好吃的？

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A：這是個很好的問題。我們最早回來做輕食的時候，這個概念是很早期，它本身是個舶來品。被塑造成現(xiàn)在消費(fèi)者一想到輕食就等于沙拉，等于不好吃或者等于貴一點(diǎn)的東西，其實(shí)跟早期的一些創(chuàng)業(yè)品牌和公司是有關(guān)系的。

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我們大概2015年開始做的時候，同期的搖滾沙拉類似的品牌都在快速成長期，去年我們?nèi)谫Y了，很多投資人也問我這個問題，為什么（它們）當(dāng)時沒活下來？

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當(dāng)然有很多原因，餐飲企業(yè)本身的淘汰率都很高。早期創(chuàng)業(yè)公司切入沙拉，因?yàn)檫@是一個很容易被認(rèn)知的品類、也是很新的概念，但這與中國人的飲食習(xí)慣嚴(yán)重不符，即便是有健身習(xí)慣的人，可能連吃三天Subway就崩潰了，（長期吃沙拉）是反人性的。

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后來這件事情逐漸想得越來越清楚，我們就是要做得好吃，因?yàn)楹贸圆攀遣惋嫷谋举|(zhì)，好吃才能帶來復(fù)購，沒有復(fù)購的餐飲都是偽邏輯。只靠噱頭一定不會活得長久，我們花了很多精力把好吃這件事情做好。

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Q：具體怎么解決的呢？

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A：從產(chǎn)品研發(fā)的角度，我們會大范圍搜尋可供借鑒的烹飪方式。從一開始，我們就不把自己定位為西式快餐，當(dāng)然也不是中式的，而是從營養(yǎng)健康的角度去區(qū)分，所有的中西式的做法都可以用。

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2019年，我們?nèi)コ啥奸_店時，最早用的是番茄辣椒醬，類似墨西哥辣椒醬，但在成都吃起來完全不辣，隨后我們就改良出了川味辣椒粉，現(xiàn)在北京門店也用的也是川味辣椒粉，不違背我們強(qiáng)調(diào)的健康邏輯。再比如，傳統(tǒng)概念認(rèn)為雞胸肉很難做好吃，是很柴的食物。我們想了很多方法，比如做出泡菜雞胸肉，賣得很好。

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第二，從供應(yīng)鏈來說，大多數(shù)快餐開到一定規(guī)模后一定完全標(biāo)準(zhǔn)化，但也會因此而帶來口感上的損失。所以，我們從2019年開始在做中央廚房，到目前為止保持著“四六開”的比例，大概40%在中央廚房做預(yù)加工的處理、切配，然后真空包裝冷鏈運(yùn)輸?shù)礁鱾€門店，但依然保留了很多工藝在門店現(xiàn)做，因?yàn)楝F(xiàn)做保證它的口感。廚房也是半開放的，讓大家感受到這種煙火氣是很重要的。

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Q：對于你們或者輕食品類來說，供應(yīng)鏈主要挑戰(zhàn)是什么？

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A：主要是兩個方面：一是對食品安全的要求非常高，二是涉及的生鮮食材較多。Chipotle在2019年時股價大跌，因?yàn)槟且荒旰?016年出了食品安全問題，大葉生菜的大腸桿超標(biāo)。但實(shí)際上，國內(nèi)很多自來水本身的大腸桿菌就是超標(biāo)的，如果用處理別的食材的正常的工藝，去處理這些生鮮食材，食品安全的隱患會非常大。

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這也是為什么我認(rèn)為這個品類（沙拉/輕食）一定做不了加盟這件事情。加盟商跟品牌方的出發(fā)點(diǎn)一定不一樣的，我們自己開的店食品安全風(fēng)險是紅線，但加盟商的出發(fā)點(diǎn)一定是為了賺錢，食材來源地不同，配搭出來食物也不一樣，背后的安全風(fēng)險會非常大。所以走加盟這條路，（品牌）會迅速地沒落。

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這個品類對食材的豐富度要求是很高，一份超級碗里的食材很多——各種各樣的米、菜、豆、肉類，豐富度很高，所以我們快餐品類跟麥當(dāng)勞肯德基一定不一樣。

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麥當(dāng)勞圍繞著一款雞肉產(chǎn)品可以玩出N多花樣，雞排堡、雞腿堡、雞胸肉、麥樂雞，但雞是大宗品類，價格極其穩(wěn)定的，麥當(dāng)勞還有很多方法控制上游供應(yīng)鏈，加上一些金融對沖工具，保證價格的穩(wěn)定和低成本。“某個食材毛利率很高，一直就做一類食材”，我們無法實(shí)現(xiàn)這種方式，我們得做更多的食材，實(shí)話說現(xiàn)在賣三文魚都不賺錢的，因?yàn)槌杀咎撸抑虚g的價格波動會很高。

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效率提升后，店會越做越小

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Q：你們現(xiàn)在的用戶畫像大概是什么樣子的？

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A：我們核心的用戶畫像大概是25-40歲左右，有一定消費(fèi)能力的白領(lǐng)，其中女性消費(fèi)者占比大概60%多。這與消費(fèi)觀念有關(guān)，女性在大多數(shù)的群體里都屬于意見領(lǐng)袖型的消費(fèi)者，更愿意去嘗試新鮮的東西。男生吃飯是很遵循自己的口味，吃慣的東西可能天天吃，但女生會愿意嘗試新鮮事物。

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Q：也更愿意分享？

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A：對，她們會更樂意去分享，經(jīng)常一個人傳很多人。我們后來用的Slogan叫“好吃的健康餐”，這句話其實(shí)也是顧客幫我們提煉出來的。經(jīng)她們分享后，（知道的人）就到店里去排隊(duì)觀察，在幫身邊的人介紹FOODBOWL到底是啥時，就用這句話去介紹，我們一想，不如直接作為Slogan。

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Q：人群上有更細(xì)分觀察到的變化嗎？

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A：過去覺得，健身群體就是我們的人群，但其實(shí)太窄了，比較局限。2020年疫情最嚴(yán)重時，我花了很多時間在店里和顧客交流，發(fā)現(xiàn)超過80%的用戶完全不健身，他們覺得因?yàn)闆]時間或不愿意鍛煉，吃得健康也是心理補(bǔ)償。

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Q：數(shù)字運(yùn)營方面有應(yīng)用嗎？

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A：正在搭建，我們從去年開始在做toB端的MIS系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）。第一版在測試了，上個月同步在做另外一件事是做自己的小程序。

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我們也想了很長時間，市面上在做小程序的公司也都聊了一圈，之所以決定自己做，因?yàn)榈谌焦灸芙鉀Q我們需求的比較少。最早我們是與嘩啦啦合作，但后來考慮到一方面大量的數(shù)據(jù)掌握在對方手上；另一方面，我們作為不是特別大的餐飲公司，談判可能性小，我們?nèi)ツ?月份提了100多個需求，真正給我們解決的可能就1-2個。

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Q：探店那天是午餐時去的，午餐場景占整個銷售規(guī)模的比例大概是多少？

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A：大概2點(diǎn)之前的銷售占到全天的60%左右。

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Q：那集中度蠻高。時間和空間的利用上，怎么保證坪效？

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A：兩個方面，第一是增加銷售，第二是（控制）租用面積。我們最早的店都是100平左右，后來是80-100，慢慢地越做越小，現(xiàn)在平均店型在60-80平米，其他場景，在盈科店提供很多座位，很多人都買了帶到樓上辦公室吃。去年嘗試了一個極小店，在樂成中心是37平米，營收也很可觀。用戶買了就走也不堂食，也沒有提供堂食。

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Q：為什么不提供？

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A：因?yàn)檩p食沒有（強(qiáng)烈的）氣味，不像什么湯湯水水特別多沒法在辦公室吃，所以場景會特別多。我們還在樂成中心做了一家主打自提和外賣的店，也還不錯。接下來只要把效率搞定，我們店會越做越小，我理想中的店型其實(shí)是完全不需要人的機(jī)械柜。我之前在波士頓看過一個餐廳，后來被Sweetgreen收購了，就是工科生做的純機(jī)械手臂的。

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Q：你們也出了早餐，和植物肉合作等，在選未來的合作對象的時候，會從哪方面考量，判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

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A：主要看團(tuán)隊(duì)，我們特別喜歡創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楸容^有共同語言，我們?nèi)ツ曜隽艘粋€新消費(fèi)品貨架。我們的店每年服務(wù)幾百萬的用戶，他們是被篩選過的人，是有消費(fèi)能力、愿意接受新事物的一群人，這和很多新消費(fèi)品定位的群體是相似的。

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我們貨架的利用率不高，自己的小吃沒幾個也會影響效率，所以就放出來和品牌合作，還能提升新鮮感。最近剛談了和椰子水品牌可可滿分的合作。

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Q：現(xiàn)在線上線下比例是怎樣的？

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A：外賣大概占到55%左右。

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FOODBOWL位于環(huán)球金融中心的首家門店
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如何與Z世代共事

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Q：在運(yùn)營方面，店長的權(quán)限范圍是什么？

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A：我們內(nèi)部的說法叫,小店長大超店。超級店長就是傳統(tǒng)意義上的區(qū)域店長，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的門店越做越小，標(biāo)準(zhǔn)化程度也越來越高，其實(shí)不太需要傳統(tǒng)意義上的店長。

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所有流程是標(biāo)準(zhǔn)化，只要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。從決策層面上，超級店長的管理邊界大概在6-8個店，未來隨著標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，這個數(shù)字會更高，所以我們更多的權(quán)限核心的崗位是超級店長這個職位。

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Q：那超級店長如何篩選，怎么去持續(xù)地培養(yǎng)人選？

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A：這次問到我們最核心的機(jī)密了。好吧，組織發(fā)展到一定階段后，所有餐飲企業(yè)都會面對的微笑曲線，效率跟組織平衡的問題。我們現(xiàn)在在做，也是我最重要的一個工作就是建立機(jī)制，首先能讓人源源不斷地進(jìn)來，然后進(jìn)來的人能穩(wěn)步遵循規(guī)律去成長，有奔頭。

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Q：品牌方面，現(xiàn)在有IP阿福，還有社群運(yùn)營，特別好奇你想實(shí)現(xiàn)什么樣的品牌理念，好吃的健康餐之后的表達(dá)是什么？

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A：我們最早的表達(dá)，是讓中國人吃得更健康，其實(shí)吃是我們的一個表達(dá)方式，更遠(yuǎn)的未來是想讓中國人都能活得更健康，當(dāng)然“吃”是其中很重要的切入口。

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Q：宏觀看未來生活得更健康，說的是生活方式表達(dá)，具體呢？

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A：是，但那是一個更大的Picture（愿景）了，當(dāng)下我們先把吃這件事情做好，但做這件事情的過程也不影響表達(dá)對生活方式的態(tài)度。上個月在成都天府新區(qū)麓湖做了一個露營的活動，F(xiàn)OODBOWL用戶在線下面基；還和一個瑜伽工作室合作，給社群會員開放名額去線下參與。

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Q：所以你自己喜歡玩，才會有把這樣的理念注入到品牌里面。

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A：對，我是挺喜歡玩的，不好玩的事情覺得沒意思。現(xiàn)在做組織機(jī)制本身是相對比較枯燥的工作，但做的過程也想把它做得更有趣一點(diǎn)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的小伙伴都是年輕人，新時代的年輕人想要進(jìn)入什么樣的組織，其實(shí)也是由我們塑造出來的。

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Q：新時代的年輕人進(jìn)入職場有什么特點(diǎn)，管理上有什么體會？

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A：（笑）很多餐飲老板應(yīng)該都有感受，他們真的沒有太多牽掛的，如果不喜歡，明天就可以走，錢也不要了。他們覺得去其他家也拿一樣的錢，憑什么在你這干？所以認(rèn)同感是最關(guān)鍵的一步。我研究生畢業(yè)時，當(dāng)時同學(xué)還依然有人愿意去星巴克去當(dāng)服務(wù)員，因?yàn)檎J(rèn)可星巴克這個品牌，覺得在星巴克工作感覺不錯。作為員工不用服我，希望他們也喜歡FOODBOWL表達(dá)的理念，包括好玩的生活方式。

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Q：這種好玩的自我表達(dá)充滿不確定性，和團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)有效率的管理是沖突矛盾，怎么去平衡？

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A：機(jī)制很重要，我們對于現(xiàn)在的伙伴有明確的畫像，希望他們成為的樣子本身也是對FOODBOWL品牌的要求，即成為陪伴用戶健康生活的朋友。

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既然角色是朋友，那就區(qū)分不是教練、也不是老師，我們不告訴用戶應(yīng)該怎么吃、吃得對不對，而是陪伴用戶：當(dāng)你需要我的時候，我在這里。朋友也決定了對自己的要求很高，與什么樣的人能成為這樣的朋友，對我們門店的小伙伴也會有類似的要求。具體說是找到“努力的年輕人”——努力在于你愿意去提高自己，愿意前進(jìn)。如果只想當(dāng)一條“咸魚”，也不會在我們這走更遠(yuǎn)，所以首先篩選的是努力的一群人、愿意提高自己的一群人。

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年輕，其實(shí)更多的是心態(tài)上的開放性，而不是全是生理年齡。我們后廚有些阿姨看起來年紀(jì)不小，但依然愿意主動去學(xué)個Excel表，在我們看來這也都是年輕人，和有開放心態(tài)的人。只要有這樣的特質(zhì)的人，都能在我們這個機(jī)制里面不斷提高。

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Q：Sweetgreen對你最大的影響是什么？本土化落地的時候，不同的點(diǎn)在哪些方面？

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A：市場完全不一樣，所以差別很大。在Sweetgreen的餐廳里，能感受到年輕人、服務(wù)員的感染力，這是我心中服務(wù)行業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)——服務(wù)能感染身邊的人、感染消費(fèi)者。

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我們也想找這樣的人，也通過機(jī)制去篩選這些人。還有在承擔(dān)社會責(zé)任方面，不同階段，能力有多大就做多大事情，環(huán)保就是我們一直在堅(jiān)持的理念。在未來可以幫助更多的時候、可以做公益的時候，一定義不容辭。很喜歡「三頓半」的星球回收計劃，就很棒。

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Q：去年下半年上游成本的上漲，你們未來會漲價嗎？

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A：短期內(nèi)不會特別大幅漲價。對漲價這件事情非常慎重，現(xiàn)在的價格有些顧客反映價格太低了。我們在供應(yīng)鏈上還是有自信通過效率的提升來控制成本。

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價格很影響未來戰(zhàn)略，最早的豆腐碗是28元，定在這個價格區(qū)間，是因?yàn)槲覀冞€想去更下沉的市場，不只想在超一線城市或一線城市開，在有需求的地方就都能吃到FOODBOWL、吃到更健康的食物，這是我們的目標(biāo)。