想想你的薪水、獎金和股權(quán)。你覺得自己的收入是由什么因素決定的？教育？資歷？職位？還是個人表現(xiàn)？多數(shù)人認(rèn)為個人表現(xiàn)是決定自己薪酬的重要因素。但現(xiàn)實并不是這樣。其實人們對于個人表現(xiàn)與薪酬的關(guān)系普遍存在三個誤解，令我們難以看到真正影響薪資的四個組織要素：權(quán)力、惰性、模仿和公平。

過去幾年，我對美國的1000多名全職員工、150多個雇主及其他管理者開展問卷調(diào)查，詢問他們認(rèn)為決定薪資收入的因素，以及各個因素的重要程度。調(diào)查結(jié)果非常明確：個人表現(xiàn)被視為最重要的因素。參與問卷調(diào)查的全職員工里2/3認(rèn)為個人表現(xiàn)是自己薪酬的重要基礎(chǔ)，還有20%的人認(rèn)為個人表現(xiàn)比較重要。這兩個數(shù)據(jù)加起來，足有85%的人覺得個人表現(xiàn)是決定自己薪酬的重要因素。

實際參與決定員工薪酬的人是怎么想的呢？我對許多身在管理職位、在組織內(nèi)參與薪資制定的人開展了問卷調(diào)查，詢問他們在決定員工薪酬水平時考慮什么因素。調(diào)查結(jié)果與員工問卷調(diào)查一致：個人表現(xiàn)是最重要的因素。薪酬制定者組近3/4的人將這一點列為非常重要的薪酬決定因素。

這樣的結(jié)果并不意外。美國人相信自己的個人表現(xiàn)對薪資的影響，反映出根深蒂固的個人主義文化情懷，還反映了長期以來在學(xué)術(shù)界占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)：認(rèn)為員工的個人表現(xiàn)是薪酬的核心決定因素。這類觀念加強了美國普通人將個人經(jīng)濟(jì)狀況與個人努力掛鉤、而非歸結(jié)于更廣泛的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨勢。

問題在于，現(xiàn)實真的是這樣嗎？

一言以蔽之，不是。我認(rèn)為關(guān)于個人表現(xiàn)與薪酬，人們抱有許多深信不疑的誤解。這些想法間接助長了不平等及與之相關(guān)的侵蝕作用。

主要的誤解有以下三個：

一、你的個人表現(xiàn)可以與其他人的貢獻(xiàn)完全分開

按照個人對組織的貢獻(xiàn)決定薪酬，需要準(zhǔn)確評估個人貢獻(xiàn)。對于一小部分工作，如上門推銷人員，個人貢獻(xiàn)姑且可以直接評估。但我們大多數(shù)人的工作并沒有這么簡單。我們對所在組織的貢獻(xiàn)，與其他人的工作密不可分。近幾十年來以團(tuán)隊為中心的白領(lǐng)職業(yè)不斷增長，個人對組織的貢獻(xiàn)更是難以區(qū)分。正如記者德雷克·湯普森（Derek Thompson）所說，“領(lǐng)子越白，工作成果越看不見?！?/p>

如今美國有幾百萬個這種難以單獨衡量成果的白領(lǐng)職位：企業(yè)咨詢顧問、市場營銷人員，以及各種中層管理者。我們無法將這些職位的個人表現(xiàn)轉(zhuǎn)為可量化的評估標(biāo)準(zhǔn)，不是因為我們還沒有找到合適的方法，而是因為并不存在合適的方法。

二、工作表現(xiàn)有各方普遍認(rèn)可的客觀定義

關(guān)于警察、教師和記者等種種職業(yè)的爭論表明，一份工作的核心使命很難有共識。如果無法明確定義使命，那又該如何定義工作表現(xiàn)是好是壞？

比如我所在的學(xué)術(shù)領(lǐng)域。2010年，德克薩斯農(nóng)工大學(xué)著手評估農(nóng)學(xué)院教職員工的成本效益，用算法依據(jù)兩個變量為教授排名：教授課上的學(xué)生數(shù)量和該教授的薪水?？墒?，發(fā)表開拓性的研究成果產(chǎn)生的社會價值怎么算？為了幫助學(xué)習(xí)上有困難的學(xué)生畢業(yè)而額外投入的時間呢？按照這個算法，這些都不是重要因素。

即使工作表現(xiàn)有明確的定義，也可能產(chǎn)生不當(dāng)誘因，甚至誘發(fā)犯罪。富國銀行曾將員工的一部分薪資與員工說服每位客戶開設(shè)的賬戶數(shù)量這一“工作表現(xiàn)”指標(biāo)掛鉤，這個激勵體系為公司賺了很多錢，卻也誘使員工欺騙客戶，最終令富國銀行遭到巨額罰款。

歸根結(jié)底，“工作表現(xiàn)好”可以有多種定義。任何關(guān)于工作表現(xiàn)的定義都涉及選擇和妥協(xié)，真正“客觀”的衡量方法根本不存在。

三、根據(jù)個人表現(xiàn)支付薪水，可以促使組織成果提升

很少有工作能完全獨立、在每個工作日結(jié)束時將我們的勞動成果反映到組織鏈條中。在運作良好的組織里，我們與身邊的人互相學(xué)習(xí)、合作并互相幫助。這類互動會影響我們自己的表現(xiàn)。

可是，假如一個組織單純依據(jù)個人工作效率的指標(biāo)來分配薪資，職場合作可能會變成競爭，致使整體成果下降。舉例來說，20世紀(jì)80年代，芝加哥的法律事務(wù)所巨頭美亞博（Mayer Brown）從按照資歷序列分配的薪資體系轉(zhuǎn)為根據(jù)合伙人的業(yè)績分配。乍一看這樣衡量價值似乎很合理：計算合伙人對其客戶的收費工時，以及帶來的價值，算起來也簡單。然而很少有公司根據(jù)這種簡單的等式分配薪資。原因何在？因為這種體系會在員工之中引起內(nèi)斗，激發(fā)普遍的不公平感。

按照記者諾姆·沙伊貝爾（Noam Scheiber）的記錄，美亞博轉(zhuǎn)為這種方法之后，合伙人不再互相合作，公司得到了慘痛的教訓(xùn)。這樣的薪資體系導(dǎo)致這樣的結(jié)果實屬情理之中。請同事協(xié)助獲取一個客戶，意味著功勞要分成兩份，于是合作減少，公司整體績效下滑。而且，合伙人“競爭不再只針對其他事務(wù)所的律師，還針對同一事務(wù)所的同事”，想從同事那里撬走客戶。美亞博最終停用這套體系。

以上三個普遍存在的誤解，令我們難以看到真正影響薪資的四個組織要素：權(quán)力、惰性、模仿和公平。組織中影響收入的因素很多，這幾種力量的影響最為突出。

首先，薪資涉及權(quán)力運作，代表著過去和當(dāng)前權(quán)力斗爭的結(jié)果。權(quán)力能夠平息組織內(nèi)部關(guān)于分蛋糕的爭端。因此組織惰性往往占據(jù)優(yōu)勢：過去的權(quán)力斗爭長期決定某一職位的薪資水平，限制了我們談判的空間。我們認(rèn)為某一份工作的薪資“理應(yīng)”是某一個水平，就是組織惰性使然：開發(fā)者當(dāng)然比設(shè)計者賺得多。

模仿，就是單純根據(jù)競爭對手的薪資水平給自己的員工開工資。這樣既能簡化雇主指定薪資標(biāo)準(zhǔn)的流程，又能緩解核心的公平問題。在特定勞動市場開出符合市價的薪水，有助于防止員工提出不合理的薪資。然而，不同員工對于薪資的標(biāo)準(zhǔn)有所不同，雇主必須時刻留意有沒有員工心懷不滿、認(rèn)為自己沒能“公平分享”——這樣會導(dǎo)致員工群體士氣低下，工作效率下降。要避免公平方面的抗議，有一種行之有效的策略供企業(yè)參考：不要讓員工知道同事的收入。我的研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)如今有近半數(shù)員工不被鼓勵或徹底禁止與同事討論薪水。

了解這些組織動態(tài)，可以幫助我們理解工作中決定薪資的核心要素。當(dāng)然，個人表現(xiàn)在一定程度上的確重要。如果我混進(jìn)一家醫(yī)院的整形外科假裝成醫(yī)生，我的薪水很快就會降到零，因為我根本做不來這個職位的工作。但如果我具備相應(yīng)技能，可以被正式錄用，技能就只是影響我收入的因素之一，此外還有很多其他的因素。

遺憾的是，近幾十年來，以上的動態(tài)影響了我們的經(jīng)濟(jì)體，損害大部分人的利益令少數(shù)人獲益，而對于薪資和個人表現(xiàn)的普遍誤解更是掩蓋了前所未有的嚴(yán)重不平等局面。如果億萬富翁獲得的每一美元都被視為“自己賺到的”，那么數(shù)百萬美國人辛勤工作換來的低薪就會被當(dāng)作是因為他們自己工作能力不足。針對這種不平等的措施少得可憐，根本原因就在于將薪資與個人貢獻(xiàn)掛鉤的薪資設(shè)定模式（我認(rèn)為這種模式是錯誤的）。假如你賺到的錢反映的是自己的貢獻(xiàn)，加薪或減薪就會打亂市場運作。

所幸，薪資不是嚴(yán)格按照個人表現(xiàn)預(yù)先決定的，那么我們就可以想象，目前的經(jīng)濟(jì)體中占據(jù)主流的趨勢——普通員工薪資停滯不前，貢獻(xiàn)最多的人得不到多少回報，貧富不平等的局面愈演愈烈——終歸會逆轉(zhuǎn)。

公平的經(jīng)濟(jì)需要三大改變：提高工資的最低標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大中等收入群體，壓制收入最高的人群。提高最低標(biāo)準(zhǔn)，必須把最低工資提到足以維生的水平；目前美國的底薪7.25美元遠(yuǎn)達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)。擴(kuò)大中等收入人群，意味著要重新激活為普通員工賦權(quán)的關(guān)鍵組織：工會。這需要修改美國勞動法，目前的勞動法只不過是打壓工會的工具。壓制收入最高的人群，即限制特權(quán)人群過多的收入。有一種顯而易見的方法是對這個群體多征稅，包括資本所得稅。

總的來說，“如何確保經(jīng)濟(jì)體系為所有辛勤工作的美國人服務(wù)”這個問題有一個簡單直接的答案：要多給他們錢。他們值得。

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關(guān)鍵詞：職場

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杰克·羅森菲爾德（Jake Rosenfeld）|文

朔間|譯? 周強|編校