大部分糟糕的領導行為，都源自沒有能力接受正在發(fā)生的事情或當下的環(huán)境。毫無必要的嚴苛、發(fā)怒、咄咄逼人、逃避和拒絕他人意見，往往可以溯源到領導者未能把握當下的現(xiàn)實。接受現(xiàn)實需要勇氣，只有接受了現(xiàn)實，你和你的團隊才能開始推動改變。? ?

“接受”聽上去并不像是什么特別有價值的技能，我們聽過太多領導者心懷信念反抗現(xiàn)實的故事。最著名的例子是蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，他強迫員工實現(xiàn)不可能之事的名聲已經(jīng)成為傳奇故事的素材。據(jù)說喬布斯令員工的感覺扭曲，讓他們相信自己能夠變不可能為可能——其他同事說，這是一種“現(xiàn)實扭曲力場”。

這種可貴的信念固然值得欽佩，但這種特征往往被缺乏與之平衡的“接受現(xiàn)實”能力的領導者夸大。另一位當代著名企業(yè)領導者杰克·韋爾奇說，“面對當下真正的現(xiàn)實，不要耽于過去，也不要沉迷自己的想象。”

筆者看到的大部分糟糕的領導行為，都源自沒有能力接受正在發(fā)生的事情或當下的環(huán)境、無法在現(xiàn)實邊界之中采取行動。毫無必要的嚴苛、發(fā)怒、咄咄逼人、逃避和拒絕他人意見，往往可以溯源到領導者未能把握當下的現(xiàn)實。幾年前一家上市公司的CEO沖著一名部門總裁大叫，“我不接受這個預測！”加上一堆憤怒的粗口。之后幾天里，這位CEO跟部門總裁一起來回折騰，修改下一季度的收益預測，直到最終得出CEO“可以接受”的結果。紙面上的數(shù)字雖然更好看了，但并沒有客戶方面的實際進展和業(yè)務方面的現(xiàn)實支撐。

到了季度結束的時候，這位CEO非常生氣，因為實際收益數(shù)字不符合修改過的、更能讓他接受的預測。諷刺的是，實際結果正符合最初的預測。結果，CEO發(fā)起一輪突兀的裁員，并且削減了用于協(xié)助公司高效服務客戶的重要內部投資。最初的預測反映著現(xiàn)實，然而CEO不接受不符合自己心意的現(xiàn)實，更沒有采取相應行動。他后來的行為給員工和客戶帶來各種問題，而且影響了將來的價值創(chuàng)造。

原本可能會有截然不同的結果。CEO原本可以跟部門總裁一起制定應急計劃，重建與開支程度相當?shù)脑鲩L?？墒荂EO不愿接受現(xiàn)實，就關閉了一切有意義的討論和變化的可能性。

這種斷裂每天都在世界各地的公司里發(fā)生。這個例子反映的就是典型的領導者對某個環(huán)境、結果乃至某個人不滿，堅持不接受現(xiàn)實。領導者否認和反抗現(xiàn)實耗費的時間、努力和精力十分驚人。接受現(xiàn)實需要勇氣，只有接受了現(xiàn)實，你和你的團隊才能開始推動改變。

領導者應當重視以下三種“接受”

接受結果

也許最壞的情況已經(jīng)發(fā)生，或者成果并不理想——可能是戰(zhàn)略失敗、財務業(yè)績不佳、失去工作或者其他挫折。領導者可能會含糊其辭，也可能大發(fā)脾氣，但除非徹底接受現(xiàn)實，否則無法前進，也無法帶領別人前進。

重點是不要一直花費精力指望情況會有所不同，表現(xiàn)得不專業(yè)，爭論結果?？赡苓€需要你思考和接受自己對既定結果的影響。領導者必須記住，拒絕接受結果，或者執(zhí)意與之斗爭，并不會改變結果。更重要的是，這樣無法讓你站到有利位置推動改變、避免將來再失敗。

接受環(huán)境

也許疫情影響讓重要項目的時間來不及了，也許你的辦公室回歸計劃又取消了，也許預算不足、必須做出重要的犧牲。領導者常常面對超出掌控的環(huán)境。

《情緒敏感》作者蘇珊·戴維指出，別再試圖控制自己原本就無力控制的東西，為自己的情緒反應留出空間，不要糾結于每一個想法或負面感受。

她寫道，“我們看到，領導者失敗不是因為他們有不該有的想法和感受——這些東西是無法避免的——而是因為他們被這些感受釣走了，就像魚咬鉤一樣……在如今復雜且快速變化的知識經(jīng)濟中，管理自己想法和感受的能力對于商業(yè)的成功必不可少?！?/p>

再強調一次，不是說你必須對某個狀況滿意或表示贊同。接受會讓你能夠更有效率地前進，不再徒勞地對抗自己無法控制的環(huán)境。我們的情緒反應，特別是在對抗無法控制的東西的時候，無法促成最有效率的行為。

接受自己和他人的失敗

人無完人。所幸我們都有改變和進步的能力。反饋和發(fā)展項目可以培養(yǎng)能力，彌補致命的缺陷；對于領導者而言，改變的關鍵前提條件是接受自己需要改變這一事實。一位接受我咨詢的C級高管數(shù)次在年度總結時得到反饋說她的合作能力不足。與我一起回顧這條反饋時，她說，“我懂了，這就是大家對我的感受。我不想這樣。我該怎么做？”領導者接受了自己的失敗，就可以追求發(fā)展，探索新的領導方式，改善效果。

我們也必須接受其他人原本的樣子，根據(jù)真實的人做出決策，而不是我們想象的他們的樣子。如果團隊成員在經(jīng)過培訓、指導和發(fā)展后依然未能達成你的期望，就要考慮做出決定了——是接受他們原本的價值，還是讓他們離開。最令人沮喪且沒有效率的是在員工身上不斷投入時間、資金和精力，希望他們變成不一樣的人，或者突然掌握已經(jīng)反復證明學不會的新技能。

如果你像我一樣，而且非常注重結果，你也許會覺得“接受”過于消極。并非如此。接受常被誤解為認可和拒絕改變，但事實并非如此。接受是承認事實，不要過分糾結對抗現(xiàn)實耗費的時間、努力和精力。現(xiàn)實可能是利潤落后、被競爭對手的新產品打了個措手不及，或者業(yè)務依然受到疫情的影響。無論面對的是什么，你必須充分運用自己的能力去應對，直到不再對抗現(xiàn)實，接受自己擁有的東西，做好改進的準備。

關鍵詞：領導力

斯科特·埃丁格（Scott Edinger）| 文

斯科特·埃丁格，埃丁格咨詢公司（Edinger Consulting）創(chuàng)始人，《讓自己變得不可或缺》（Making Yourself Indispensable）作者之一，《隱藏的領導者：發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內部的杰出人才》（The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company）。

朔間 | 譯? ?周強 | 編校