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文/杜輝

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????我是XX年X月進(jìn)入XX公司的。進(jìn)入XX這些年來，公司一直處于高速發(fā)展的階段，造貨、銷售規(guī)模每年都以兩位數(shù)幅度增長(zhǎng)。但是隨著市場(chǎng)與大環(huán)境的改變，原有的發(fā)展生存模式不可能產(chǎn)生無限動(dòng)力，且在高速增長(zhǎng)的過程中，企業(yè)方方面面的問題與各種細(xì)節(jié)往往被忽略。在高速增長(zhǎng)的同時(shí)，公司管理層的頻繁變動(dòng)，造成了經(jīng)營(yíng)、管理政策難以系統(tǒng)的調(diào)整。時(shí)至今日， XX面對(duì)外部環(huán)境的變化，迫切需要徹底的改革，不如此很難面對(duì)未來市場(chǎng)的沖擊。內(nèi)部年輕人渴望獲得財(cái)富,達(dá)成個(gè)人發(fā)展,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)與精神驅(qū)動(dòng)力，如果不能持續(xù)、快速的滿足，也必然會(huì)影響業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定與工作積極性。來到XX也有X年光景，現(xiàn)就講自己能觀察到的問題，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)做一些建議，希望對(duì)公司的發(fā)展有所助益，能貢獻(xiàn)微薄之力。

????當(dāng)前我司正著力于企業(yè)文化的建設(shè)，其實(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵就是價(jià)值取向的認(rèn)同及歸集。在一個(gè)共同的價(jià)值體系下，集結(jié)具備共同價(jià)值取向的人，達(dá)成大家共同認(rèn)可的目標(biāo)。所以我們首先需要通過調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)來集結(jié)具備共同價(jià)值取向的人群，才能達(dá)成大家共同的目標(biāo)。

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一、用人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，作為企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)步的后盾與保障。

?? ??XX公司延承老國(guó)企的人員架構(gòu)，一方面老同事比較多，另一方面校招生源多。這種人員結(jié)構(gòu)，造成了對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知的局限性，相對(duì)的信息、交際圈閉塞，與外部同行，尤其是民營(yíng)公司、優(yōu)秀大社接觸有限，了解有限。用人結(jié)構(gòu)的不完善，極大制約了公司未來的發(fā)展前景與空間。

????未來，建議公司在引進(jìn)新員工時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)社會(huì)招聘，減少校招應(yīng)屆生的使用。以每年5%-10%的比例，對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行良性的新陳代謝，用3～5年的時(shí)間，完成人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)需要，達(dá)成人員結(jié)構(gòu)的合理。裁退庸、懶、滑、散、閑，引入有經(jīng)驗(yàn)、有干勁、有資源的新鮮血液。讓公司快速轉(zhuǎn)型，把人力用最高的速度進(jìn)行生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。

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1. 老同事進(jìn)入集中退休期，人員更替需早做計(jì)劃。

????在未來的1～5年內(nèi)，將有XX余位老同事陸續(xù)退休，其比例占員工總數(shù)的25%左右。比例相當(dāng)高，許多部門甚至全員都接近退休年齡。如此巨大的人員代謝，勢(shì)必對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成深遠(yuǎn)的影響，所以我們急需在用人上早做規(guī)劃、準(zhǔn)備。許多工作崗位，不是一時(shí)可以接手工作的，需要一定的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)、交接、了解。早做計(jì)劃，在老員工退休前一定時(shí)間段，就開始進(jìn)行交接，方可保證工作的平穩(wěn)交接、過渡。

????而借助人員大批量更替的契機(jī)，公司正好可以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，引進(jìn)新鮮血液，控制人力規(guī)模，重新制定薪酬績(jī)效體系等。

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2. 校招應(yīng)屆生性價(jià)比偏低，不適合公司目前急需人才的現(xiàn)實(shí)局面。

????我司往年都通過XX統(tǒng)招應(yīng)屆生引進(jìn)2～4名新員工。從目前的情況看，一方面校招生剛步入社會(huì)，缺少工作經(jīng)驗(yàn)，其知識(shí)能力無法在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力與財(cái)富。應(yīng)屆新生在經(jīng)過3～5年的工作成長(zhǎng)鍛煉后，又有較高比例員工會(huì)選擇離職。這就造成了企業(yè)大量的人力、精力、財(cái)力的浪費(fèi)。

????新員工需要有足夠經(jīng)驗(yàn)、能力的老中骨干員工的傳幫帶才能快速、健康的成長(zhǎng)，而我司在老中年齡段上的骨干編輯是斷層，極為匱乏。這就造成了畢業(yè)新生難以快速進(jìn)步，有效成長(zhǎng)。在目前公司氛圍環(huán)境下，非但不能養(yǎng)成良好的職場(chǎng)工作習(xí)慣，反而會(huì)沾染老國(guó)企的眾多不良作風(fēng)。結(jié)果造成了老人未改變、新人變老人的惡性循環(huán)。

????在招聘應(yīng)屆生的問題上，還因當(dāng)下教育體系、家庭、社會(huì)等諸多問題，造成了應(yīng)屆生基礎(chǔ)知識(shí)、情商水平、社會(huì)性格等屬性良莠不齊。對(duì)社會(huì)認(rèn)知、適應(yīng)能力差，自理能力差，以自我為重等諸多不良屬性。而又因?yàn)槲宜纠蠂?guó)企的環(huán)境、氛圍、人員架構(gòu)，相當(dāng)比例的應(yīng)屆生在工作數(shù)年后，其知識(shí)、能力、視界，相比較社會(huì)同齡、同資歷人員會(huì)產(chǎn)生一定差距。所以建議我司當(dāng)前應(yīng)減少校招應(yīng)屆生，非極為優(yōu)秀的應(yīng)屆生源，未來一兩年內(nèi)暫不考慮，只在需要專業(yè)知識(shí)極強(qiáng)而又有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的崗位引入應(yīng)屆生，加以培養(yǎng)，使得人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

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3. 增加社會(huì)招聘，引入新鮮血液加速企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

????對(duì)應(yīng)老員工集中退休、減少應(yīng)屆生使用比例，用人建議向社會(huì)招聘渠道傾斜。借用社會(huì)引入人才的經(jīng)驗(yàn)、視界、背景資源等，加速公司發(fā)展，改變用人結(jié)構(gòu)。通過外部引進(jìn)新人對(duì)行業(yè)的不同認(rèn)識(shí)、工作素養(yǎng)，促進(jìn)我司現(xiàn)有的環(huán)境、氛圍、習(xí)慣的改變。通過民營(yíng)及市場(chǎng)化較好的出版社的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我司的發(fā)展、業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整、開拓，提高工作節(jié)奏，引燃團(tuán)隊(duì)的狼性、血腥、競(jìng)爭(zhēng)性。通過對(duì)比提高競(jìng)爭(zhēng)，加快工作節(jié)奏。

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4. 總體控員增效，局部減員裁弱。

????最近幾年公司雖然每年都以造貨、凈發(fā)貨百分之二三十的極高速率增長(zhǎng)，但利潤(rùn)規(guī)模并未有本質(zhì)變化，并未轉(zhuǎn)變成員工的收入。這種局面造成了員工無法享受企業(yè)增長(zhǎng)帶來的效益，引發(fā)不滿及造成骨干人員的不穩(wěn)定性。究其原因，重要的一點(diǎn)就是人力規(guī)模的擴(kuò)張過快，新增利潤(rùn)都被人力成本所吞噬。各部門對(duì)于人員的增加較為隨意，并未經(jīng)過充分的成本核算及對(duì)未來收益的評(píng)估就盲目增員。許多新增人力并未達(dá)成應(yīng)有的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，甚至還會(huì)出現(xiàn)工作量不足，人力資源閑置的極端情況。

????建議公司在未來幾年嚴(yán)控總體人力規(guī)模的增長(zhǎng)，并且通過局部調(diào)整，進(jìn)行人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過優(yōu)勝劣汰、末位淘汰，對(duì)于完全不能勝任工作的員工解聘、勸退。對(duì)于工作能力稍弱的人員，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)崗，以彌補(bǔ)人力匱乏部門的人力。以此控制人力規(guī)模，逐步對(duì)各個(gè)工作崗位加壓，以提高工作節(jié)奏，提高生產(chǎn)力及財(cái)富產(chǎn)出。對(duì)于從減少人力資源節(jié)約的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)化提高在職員工的薪資待遇。通過減員增薪，可以有效提高在職員工的積極性，提高員工間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)員工的滿足感和奮斗動(dòng)力。

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二、 企業(yè)管理從健全制度到走向市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為中心的商業(yè)體系。

????在用人問題改善的同時(shí)，企業(yè)的管理水平、經(jīng)營(yíng)水平也需要作出同步的提高。不然新人漸漸變老，新氣象漸漸變?yōu)槔狭?xí)慣，之前所做的其他努力也將付諸東流。

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1. 用提倡“多管閑事”來克服國(guó)企責(zé)任心不強(qiáng)的弱點(diǎn)。

????多管閑事不是干涉他人工作，指揮其他崗位工作，而是在自己的工作范圍內(nèi)，凡事多說一嘴，凡事多想一步，凡事不給下一個(gè)環(huán)節(jié)留尾巴。人人在自己的環(huán)節(jié)可以多做一步，那下一步環(huán)節(jié)就會(huì)好很多。長(zhǎng)此以往達(dá)成良性循環(huán)，引導(dǎo)權(quán)責(zé)分明，引導(dǎo)敢承擔(dān)任事，營(yíng)造一個(gè)積極進(jìn)取、團(tuán)體配合的氛圍。

????需要讓員工，尤其是剛步入社會(huì)的年輕人了解，職場(chǎng)不是學(xué)校更不是家庭，沒有誰是寶貝，沒有誰有義務(wù)去照顧你、呵護(hù)你。個(gè)人必須在短時(shí)間內(nèi)養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，適應(yīng)職場(chǎng)氛圍，工作可以自理、自立。只有每個(gè)人都足夠自立，能夠自理，那許多工作環(huán)節(jié)流程自然會(huì)水到渠成，工作也自然會(huì)順利推動(dòng)。絕對(duì)不能養(yǎng)成一個(gè)人干活，幾個(gè)人伺候的心理依賴。企業(yè)不需要巨嬰，而需要巨人。

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2. 重新聘人員及年輕員工入手，進(jìn)行系統(tǒng)化、常態(tài)化的人文培訓(xùn)。

????現(xiàn)有的做事風(fēng)格已形成習(xí)慣，很難徹底改變，那新入職人員就需要改變，不能重歸舊有的模式。所以從人文培訓(xùn)入手，進(jìn)行工作素養(yǎng)、企業(yè)文化的培訓(xùn)、塑造。通過新員工的重新塑造，帶動(dòng)、促進(jìn)老員工的改變。比如嚴(yán)肅職場(chǎng)紀(jì)律、考勤制度，嚴(yán)格績(jī)效考核、進(jìn)行淘汰等。

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3. 因崗定人，因事定責(zé)。

????因?yàn)闅v史積累，許多問題無人處理、無人負(fù)責(zé)，或缺少明確的責(zé)任主體、責(zé)任人。那我們可以因崗定人，因事定責(zé)。什么事情找誰，什么事情歸誰負(fù)責(zé)。通過這種反推，逐步改善氛圍，最后達(dá)成遇什么事找什么人，當(dāng)找的人不能解決時(shí)，也能通過這個(gè)責(zé)任人去推動(dòng)事情的解決。

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4. 實(shí)行內(nèi)部競(jìng)聘，提供內(nèi)部流動(dòng)機(jī)會(huì)，促進(jìn)人力的潛能開發(fā)。

????一些員工因各種歷史原因，所安排的崗位及工作并非是個(gè)人所擅長(zhǎng)及興趣、專業(yè)所在。所以通過競(jìng)聘及內(nèi)部崗位調(diào)整，可以給這部分員工以機(jī)會(huì)。當(dāng)工作和個(gè)人興趣志向相吻合的時(shí)候，個(gè)人潛力及動(dòng)能才會(huì)最大限度地被激發(fā)。

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5. 績(jī)效改革需要全局改革，不能局部調(diào)整。

????編輯崗位的績(jī)效改革已經(jīng)開始嘗試，相應(yīng)制度已經(jīng)執(zhí)行了一年。在試行的過程中，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，查遺補(bǔ)漏逐步完善。從去年的實(shí)行經(jīng)驗(yàn)看，起到了一定的拉開收入差距，鼓勵(lì)能者及多勞多得，在一定程度上激發(fā)了員工的積極性。收入距離的拉開，對(duì)于一些員工產(chǎn)生觸動(dòng)，也是取得了期望的作用。但是，目前績(jī)效改革只在編輯崗位開展，全社的績(jī)效改革尚未開啟。只在某個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)點(diǎn)的改革，在短期內(nèi)也許會(huì)有積極作用，但如果長(zhǎng)此以往則將會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。因?yàn)槿绲牟煌瑯?biāo)準(zhǔn)造成了不公平的分配及價(jià)值體系，最后反而會(huì)造成員工心理不平衡及人員流失的尷尬局面。所以全社如何在一個(gè)公開統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)下，進(jìn)行統(tǒng)一考核急需制定并實(shí)施相應(yīng)的方案。

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三、編輯室重組為出版中心，向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。

????目前我們的編輯部主任更偏重于高級(jí)編輯的崗位職責(zé)，并未能完全擔(dān)當(dāng)起部門的管理、經(jīng)營(yíng)等職責(zé)，所以我們急需發(fā)掘、引進(jìn)、培養(yǎng)管理型人才。

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1. 按編輯室市場(chǎng)屬性組織出版中心。

????建議現(xiàn)有的編輯部可以設(shè)立兩到三個(gè)編輯出版中心。例如專業(yè)學(xué)術(shù)中心、市場(chǎng)大眾中心、教材外語中心等。每個(gè)中心下轄?zhēng)讉€(gè)編輯部，每個(gè)中心設(shè)立正主任一人，可以通過內(nèi)部競(jìng)聘或者外部招聘來選擇人才。其他原有編輯室主任作為副主任仍負(fù)責(zé)各自編輯室的具體工作。中心主任應(yīng)以管理、經(jīng)營(yíng)、人力資源建設(shè)為核心工作，公司給予適當(dāng)?shù)娜耸聶?quán)、決策權(quán)等。中心副主任負(fù)責(zé)下瞎編輯室產(chǎn)品線建設(shè)、選題開發(fā)、合作洽談、人員引進(jìn)、調(diào)整等。這樣，現(xiàn)有的部門主任并不存在降級(jí)使用的尷尬局面，而新設(shè)立的中心主任則可以任賢選能，給予有能力、有想法的人以機(jī)會(huì)。

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2. 策劃編輯在根據(jù)充分成本核算及業(yè)績(jī)預(yù)期評(píng)估后可以配置執(zhí)行編輯協(xié)助工作。

????執(zhí)行編輯的人力成本及績(jī)效與策劃編輯合并計(jì)算，從策劃編輯的績(jī)效薪資中劃分。

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3. 編輯逐步分級(jí)，根據(jù)不同的級(jí)別，設(shè)定不同的薪資績(jī)效。

????可分為資深編輯、初級(jí)編輯、實(shí)習(xí)編輯，根據(jù)編輯級(jí)別不同核定不同的崗位工資及任務(wù)指標(biāo)。不同級(jí)別之間，連續(xù)超標(biāo)的可以提升到更高一級(jí)別編輯，連續(xù)不達(dá)標(biāo)的根據(jù)情況可以降級(jí)使用及解聘處理。

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??? 贅言不少，只是建議。作為員工，我們希望通過個(gè)人的努力，可以與企業(yè)共同發(fā)展，可以享受企業(yè)發(fā)展所帶來的物質(zhì)與精神層面的收獲。同時(shí)每個(gè)人都期盼享有一個(gè)公平的平臺(tái)，可以施展的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自我的人生。很少會(huì)有人徹底放棄人生，只想虛度等死，相信大部分人還都是有自己的理想和期望。只是企業(yè)如何通過制度和政策來激發(fā)大家的積極性以及能動(dòng)力。窮則思變，變則通，通則順。