很久沒有寫SaaS了，不是不關注，而是覺得它應該就像吃飯喝水一樣。

今天不會有人專門針對到底是農(nóng)夫山泉的“搬運水”更好喝還是康師傅的“涼白開”更美味去爭論，區(qū)別應該只在于景區(qū)內(nèi)以“農(nóng)夫山泉”為王，在超市便利店“涼白開”榮登九五。

SaaS本來就是全球數(shù)字化服務的必然一環(huán)，如果還有人質(zhì)疑SaaS是不是涼了？SaaS本身是否有問題？這是病，得治。

那么對于這種病的最佳治愈療法就是斷其網(wǎng)，限其電，在沒有微信、沒有王者榮耀、沒和平精英、沒有短視頻的世界里，他們自己很快就能發(fā)現(xiàn)提出這種問題的病因，并且還能很快不藥而愈。

SaaS無處不在，全世界分布最廣，認知最高的的SaaS服務一個叫游戲，一個叫“小電影”，它們擁有全世界最多的訂閱賬號以及長期付費用戶。

SaaS并不是ToB的專有名詞，只不過紅于ToB領域。下面主要聚焦于ToB?SaaS，有機會給大家寫一寫那些錯過的ToC?SaaS。

疲于奔跑的中國SaaS，該停一下了

激情的中國SaaS一直沒有機會冷靜思考。

從2004年中國ToB市場獲得SaaS這枚通往未來的鑰匙之后，一直都在琢磨這把鑰匙該怎么用。

第一階段持續(xù)到2010年左右，產(chǎn)品、理念、商業(yè)模式純對Salesforce的Ctrl+C、Ctrl+V時期，也可以叫做SaaS的路邊攤模型。由于供給側(cè)對市場需求、調(diào)研的缺失，加之需求側(cè)從IT基礎到管理理念的幼稚，沒有一個品類SaaS能成功復現(xiàn)Salesforce的創(chuàng)舉。

但這仍然是迄今為止中國SaaS產(chǎn)業(yè)值得回顧的一段，它商業(yè)模式跑通了一半——續(xù)約率只有保持在60%以上的SaaS才能存活，這是一個重視服務與產(chǎn)品的時代，盡管產(chǎn)品簡陋、服務粗糙，這個路邊攤模型能自給自足，卻很難做大做強。

第二階段截止到2018年年底，這一輪ToVC模型是中國SaaS里程碑的時代，用錢硬鋪出了若干條看不到終點的收費國道，充裕的資本給予中國SaaS市場大量的試錯權(quán)，造成了拔苗助長式的瘋長。SaaS規(guī)?；瘮U張，催生出了很多知名的SaaS品牌。

這一階段的利弊都很極端，利是快速地讓SaaS普及市場，也跑出了ToC的SaaS品牌，ToC領域的商業(yè)模式基本跑通；弊端則是ToB?SaaS的注意力轉(zhuǎn)向要市場、要規(guī)模、要增長，商業(yè)模式和邏輯在這一階段陷入最迷惑的狀態(tài)，盈利模型、商業(yè)模型都沒跑通的情況下（在ToB市場幾乎沒有一家SaaS品牌能在理論的商業(yè)閉環(huán)和實踐上達成統(tǒng)一），SaaS品牌不免有錢就膨脹，開始變得大卻不強。

第三階段從2019至今，資本退潮、地緣政治因素突出、經(jīng)濟環(huán)境趨于苛刻，加上資方對賭協(xié)議、估值調(diào)整協(xié)議等一系列條款期限將至，SaaS廠商自給自足變成頭號大事，幾乎所有的SaaS品牌戰(zhàn)略都開始從圈地、圈市場轉(zhuǎn)向盈利。

SaaS廠商被現(xiàn)金流迫回到選市場、打造產(chǎn)品壁壘、深耕業(yè)務的路上，不必要的擴張和概念開始停滯甚至收縮，業(yè)務開始回流到那些能提供穩(wěn)定現(xiàn)金的業(yè)務中去。商業(yè)模型趨向于“業(yè)務產(chǎn)生價值-價值反映價格-價格決定業(yè)務投入”的路上，起碼看起來是正循環(huán)了。

這是SaaS產(chǎn)業(yè)被動回歸理性的階段，也是習慣于動不動就起飛的SaaS回歸腳踏實地，不得不開始冷靜思考的階段。

用銷售易創(chuàng)始人史彥澤的話：“銷售易創(chuàng)立之初的Solgan是要做世界級數(shù)字化服務商，幫助企業(yè)把銷售做得精益化，初心雖一直沒變，但是創(chuàng)業(yè)這十年，經(jīng)歷各種內(nèi)外部的誘惑、趕鴨子上架的無奈、業(yè)務斷舍離的落差。終于在這個階段卸掉以往的壓力，思考銷售易這家公司要做什么。銷售易經(jīng)歷從極度擴張到有目標地收縮，這一次鍛煉大心臟的成長，打通了銷售易的商業(yè)模式之路?！?/p>

這是一個可以說跑贏了80%國產(chǎn)SaaS品牌的創(chuàng)業(yè)老兵，用時間和金錢氪出來的心聲。

近20年時間，SaaS這把鑰匙試了三把鎖。

第一把，能擰動，打不開；第二把干脆就插不進，大力出奇跡也沒打開；第三把，中國SaaS是時候思考一下，要如何去打開。

一個觀點——中國SaaS當前最應該做的是跑通模式，吾深以為然

站在第三方角度，從經(jīng)典商業(yè)模型和中國市場特色兩個層面來看，中國ToB?SaaS產(chǎn)業(yè)真正開始走上正軌的關鍵一刻可能就在此時此刻?？此莆C四伏中的SaaS，孕育著前所未有的真機會。

• 經(jīng)典商業(yè)模型

前文提到第一階段和第二階段的中國SaaS，并不具備菲利普·科特勒提出的商業(yè)模式成熟六要素：客戶價值主張、收入來源、穩(wěn)定客群、關鍵資源與活動、渠道體系、伙伴體系。

在第一階段客戶價值主張、收入來源、穩(wěn)定客群都有但不全，另外三個要素全部缺失；在第二階段，客戶價值主張模糊，收入來源主要是VC，客群不穩(wěn)定，關鍵資源與活動補強很快，渠道體系缺失，伙伴體系剛開始建立。

在目前的階段，客戶價值主張逐漸清晰，收入來源明確是企業(yè)客戶，客群趨于穩(wěn)定，關鍵資源與活動初步具備，渠道體系暫不成熟，伙伴體系開始有成功案例。

需求側(cè)國內(nèi)的企業(yè)市場通過這么多年的漏斗篩選，開始有了SaaS的真優(yōu)質(zhì)土壤。供給側(cè)不僅有經(jīng)驗豐富的ISV，也有被平臺培養(yǎng)鍛煉出來的高認知生態(tài)伙伴。供需兩側(cè)的匹配有了達成握手的契機。

盡管六要素仍然不盡全，但這個階段是最接近商業(yè)模式成熟的時機，對所有ToB的SaaS廠商而言，也是跑通商業(yè)模型最好的時機。

• 中國特色的SaaS市場

過往很多人喜歡拿中美SaaS作對比，但更多的其實是拿美國SaaS做標桿，中國SaaS距離這個標桿有多大距離。

這本身就存在問題，兩個市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)市場分布、經(jīng)濟發(fā)展水平乃至法律法規(guī)都是自成體系，硬要一個標準往另一個上面套，大概率是驢唇對馬嘴、指鹿強說馬。

根據(jù)國內(nèi)知名研究機構(gòu)T研究對中美SaaS市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)按規(guī)模維度對SaaS的貢獻來看，呈現(xiàn)出的是標準的紡錘狀結(jié)構(gòu)，而中國SaaS快速商業(yè)化探索的若干年，企業(yè)對SaaS貢獻的情況卻是標準的啞鈴狀。

在美國腰部成長型企業(yè)是SaaS的高顏值群體，無論是管理成熟度還是IT基礎設施建設，SaaS服務在這個群體當中能夠快速實現(xiàn)相對標準化和規(guī)?；跃陀辛酥袊鳶aaS最原始的那個標準化、規(guī)?；膲簟６F(xiàn)實是，中國市場不具備美國SaaS那樣的標準化特征，企業(yè)結(jié)構(gòu)完全相反。

從行業(yè)維度來看，美國的SaaS行業(yè)覆蓋相對平均，各行業(yè)間的梯度并沒有那么大，而中國主要的SaaS應用群體在行業(yè)側(cè)非常集中，中國TOP5的行業(yè)幾乎占據(jù)了70%以上的SaaS市場。

所以中國需要的SaaS絕不是美國標準下的SaaS。

針對中國特色市場，SaaS只能做兩端的生意，一端是中大型企業(yè)（甚至可能肩部以下都不算是好客戶），標準化SaaS必然沒有出路，只能用PaaS的方式提供個性化的服務，PaaS的最大價值是降低交付成本，而非實現(xiàn)無止境的個性化訴求，SaaS的收費模型是少量訂閱+大量服務費用。

另一端則是SMB企業(yè)，這類企業(yè)大概率不需要復雜的管理SaaS，它們只需要標準化程度較高，能集成于大平臺上的交易類SaaS和工具類SaaS，SaaS的最佳收費模型就是訂閱。

這里面有一個交集——行業(yè)標桿客戶，標桿客戶既可以是行業(yè)頭部大客戶，也可以是行業(yè)長尾小客戶。大客戶就給它行業(yè)解決方案，通過項目價值和持續(xù)服務收取費；小客戶就給它極簡SaaS工具，通過訂閱、廣告、抽傭等模式賺錢。

這就很好解釋了當前很多中國SaaS廠商推出的產(chǎn)品是PaaS+SaaS、行業(yè)+場景的模式，并且收費越來越像傳統(tǒng)軟件廠。但本質(zhì)上SaaS廠商賣的是產(chǎn)品+服務，傳統(tǒng)軟件廠商賣的是人頭。

在中國企業(yè)市場十年蟄伏、十年磨礪的史彥澤，用“成長”描述自己在大企業(yè)、小企業(yè)甚至是C端市場的各種嘗試，并總結(jié)出自己的對SaaS的感悟：“中國兩大高顏值市場的SaaS服務能否盈利，大客戶模型看項目控制，小客戶模型看市場推廣?！?/p>

由此看來，多數(shù)中國SaaS品牌當前最應該做的事，是跑出可持續(xù)的賺錢模型。

中國SaaS同時還要做什么？

扎克伯格曾經(jīng)說過：“所有的商業(yè)模型一開始都不是計劃好的，我要知道怎么去做連接，那么我一定寫不出Facebook，實踐中慢慢嘗試才讓Facebook擁有了鏈接的商業(yè)化能力?！?/p>

對中國SaaS而言，現(xiàn)在也一樣面臨眼瞅著能跑出商業(yè)模式的情況下，下一步要做什么？

毫無疑問，在當前的環(huán)境下，可見的好市場——對內(nèi)是信創(chuàng)，對外是出海。

中國SaaS出海在最近幾年時不時就會掀起一點浪花，并逐漸形成一波出海的強風。但絕大多數(shù)的SaaS出海是業(yè)務出海，并非數(shù)字化出海。

原因也簡單。已經(jīng)2023年，中國大陸的外企開始在核心系統(tǒng)上擁抱中國SaaS也就是疫情這兩年的事兒，更何況在全球其他區(qū)域的企業(yè)，對中國SaaS的基本水平和能力仍然抱有懷疑。這就導致很多SaaS的出海，其實是跟著中國企業(yè)的業(yè)務出去，服務企業(yè)的海外機構(gòu)甚至只是若干業(yè)務。

而中國SaaS要想獲得更大的市場機會，出海的意義或許要更徹底，不僅是要服務于有海外業(yè)務的中國企業(yè)出海，更要把產(chǎn)品和服務扎根于本土。

如何讓全球企業(yè)更快速、更信服的了解中國SaaS？

史彥澤意味深長地說道：“過去很長一段時間，不只是媒體，甚至是友商可能都不能理解銷售易的一個動作，銷售易對標Salesforce的能力做了很多產(chǎn)品、業(yè)務、技術(shù)的加強，一年30多萬的訂閱費用，只為了進入Gartner的Mgaic?Quadrant。”

而現(xiàn)實意義是，銷售易的這一動作卻在出海的時候帶來很多便利，許多海外企業(yè)在選型CRM時，通過魔力象限就很快知道銷售易的產(chǎn)品能力，減少了大量的廣告和教育成本。同時當?shù)氐暮芏嗌鷳B(tài)伙伴也能很快了解和認知銷售易，從而幫助銷售易更快地獲得本土市場的落地。

從零做起在海外做廣告和市場推廣，這一年30萬的廣告費估計激不出幾滴水花，而Gartner看似很貴的訂閱費用，帶來的效果卻很拔群。

而類似的包括云存儲的愛數(shù)也在很早的時候就享受到了這一紅利，當然華為的LTE業(yè)務在Gartner中被評為領導者又是一段傳奇。

另一種出海且想要快速落地的方式，可能更適合一些還未布局海外業(yè)務的SaaS公司。就是成為本土咨詢公司、系統(tǒng)服務公司的產(chǎn)品與技術(shù)代工，這得建立在較強的技術(shù)和產(chǎn)品底座上，可能有點像富士康。

與那些海外的本地有較強銷售資源伙伴合作，中國SaaS企業(yè)隱在后端只做產(chǎn)品和技術(shù)授權(quán)。當有一定的市場基礎之后，再謀求自主品牌的推廣和深入。

中國目前這一模式做得較好的SaaS公司可以參考費控賽道代表性的企業(yè)——匯聯(lián)易，匯聯(lián)易海外模式創(chuàng)造的營收快要達到其在國內(nèi)市場的同樣水平。

可見海外業(yè)務對中國SaaS是一片真的藍海，當海外企業(yè)知道中國SaaS的“Chinese?speed”之后，將是中國SaaS迎來波峰的契機。

寫在最后

SaaS的命運沒有齒輪，所謂機會留給有準備的人，那些準備都是過往的一個個坑，填平了才有路。

中國SaaS就應該像張愛玲說的有生命力的人，再苦再窮，大世界天崩地裂，也擋不住他們活下去，就像野草一樣。

確實如此。