在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者和高層管理人員所承擔(dān)的危機(jī)感，是常人難以理解的。無(wú)論你的公司營(yíng)業(yè)額是100億美元、10億美元還是1000萬(wàn)美元，都無(wú)法避免。

日常生活中，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的潛意識(shí)有六七成時(shí)間處在危機(jī)狀態(tài)里，你的位置決定你必須關(guān)心一件事情：公司的生死。

那么，如何幫助管理者在長(zhǎng)期的危機(jī)狀態(tài)里能從容一些？就像一臺(tái)電腦，如果一直儲(chǔ)存東西，一直保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)，它是會(huì)容易死機(jī)的。你必須要給電腦留下一點(diǎn)冗余度。而冗余度如何獲取？答案就是要進(jìn)行組織建設(shè)。

整體上來(lái)講，一家企業(yè)要靠業(yè)務(wù)輪子和組織輪子向前跑，這兩個(gè)輪子同等重要。而組織建設(shè)與商業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)之間網(wǎng)絡(luò)交叉點(diǎn)的載體是什么？是人，是干部本身。

今天大家來(lái)聽阿里良將如潮的道法術(shù)，道理法術(shù)器，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)或職業(yè)，要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，先得“悟道明理”，然后實(shí)踐“法術(shù)器”。或者，修煉“法術(shù)器”，然后“悟道明理”。

實(shí)際上，兩向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法術(shù)器上，甚至連理都不懂。

感冒只是一個(gè)表象，造成感冒的原因卻各不相同：可能是細(xì)菌感染，可能是病毒感染，可能是肝臟有問(wèn)題等，最關(guān)鍵是要找到背后的那個(gè)東西。

所以關(guān)于組織建設(shè)中最核心的載體——干部的成長(zhǎng)，我想從寬泛點(diǎn)的認(rèn)知和思考問(wèn)題的方法論這兩個(gè)角度，跟大家交流。

一、干部的成長(zhǎng)之路是螺旋上升的

關(guān)于干部的成長(zhǎng)，抽象一點(diǎn)來(lái)看有兩個(gè)角度：時(shí)間的角度和空間的角度。

人在時(shí)間的維度上是公平的，只是由于人與人之間的認(rèn)知和選擇不一樣，所以會(huì)在時(shí)間維度上周折。而在空間維度上，人的一輩子都在爬坡，隨著不斷被賦予新的責(zé)任，人的成長(zhǎng)也會(huì)隨之產(chǎn)生周折。

所有人的成長(zhǎng)過(guò)程都是螺旋上升的。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者對(duì)于人的成長(zhǎng)要保持寬容，要有充分的心理準(zhǔn)備。

那么在時(shí)間維度和空間維度上，人的成長(zhǎng)的核心到底是什么？

1. 認(rèn)知的變化

這個(gè)認(rèn)知的變化大到三觀，小到知識(shí)結(jié)構(gòu)，再到實(shí)踐應(yīng)用。隨著干部認(rèn)知能力的提升，他處理人際關(guān)系、接受信息以及采取行動(dòng)的方式也會(huì)不一樣。

比如我早期在阿里的時(shí)候，馬云說(shuō)這個(gè)事一定要做，我們馬上就去做，上級(jí)說(shuō)什么我們就干什么，很少討論。

但公司產(chǎn)品越來(lái)越多，服務(wù)越來(lái)越多的時(shí)候，馬云說(shuō)要做這件事，我們通常不干；等馬云追問(wèn)這事進(jìn)展如何，我們會(huì)反復(fù)詢問(wèn)他“馬總你是不是真的要做這件事？為什么要做這件事？”；第三次他再說(shuō)這件事的時(shí)候，我們就一定會(huì)去干。

所以干部的培養(yǎng)包含自己的成長(zhǎng)，是讓自己的認(rèn)知能力不斷拓寬的一個(gè)過(guò)程。

隨著時(shí)間和位置的變化，你要常常問(wèn)自己在認(rèn)知上有沒有變化，今年跟去年有沒有變化？

2. 情感的變化

人獲取知識(shí)和方法論是相對(duì)可以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的，而應(yīng)用知識(shí)背后的操作系統(tǒng)里所包含的情感問(wèn)題和情緒問(wèn)題，只能依靠自控。

操作系統(tǒng)的不穩(wěn)定會(huì)產(chǎn)生不好的影響，導(dǎo)致人真正的本事和功力無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。?

因此作為對(duì)于干部的培養(yǎng)與成長(zhǎng)有責(zé)任的人，我們要花時(shí)間關(guān)注他情感的變化。

大家都知道“塔西佗陷阱”，在企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，最糟糕的是出現(xiàn)戲精類的干部，他明明不相信你，但因?yàn)槔婧涂謶?，裝作很相信你。

如果想要組織發(fā)展過(guò)程中盡量晚一點(diǎn)演戲或者少一點(diǎn)演戲，那么核心團(tuán)隊(duì)之間一定不要演戲，而是要建立信任。建立信任需要以下幾點(diǎn)：?

●??建立信任的核心是使命、愿景、價(jià)值觀等方面志同道合。

●??建立信任的基礎(chǔ)是利益的分配。

●??要與不同層級(jí)的干部建立信任，靠提要求是不可行的，要靠行動(dòng)讓他感受到自己得到重視。

●??利益的分配是最藝術(shù)化的東西，實(shí)際上反映的是權(quán)利的分配。

在時(shí)間維度里面，價(jià)值觀趨同的前提下，你要包容干部成長(zhǎng)過(guò)程中的周折；在空間維度上，你要盡可能的把干部帶入不同的圈子。

人是有圈層的，不同的人，內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力也不同，而干部的成長(zhǎng)需要你用心識(shí)別他內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力是什么，需要你找到方法去拉動(dòng)他圈層的變革。

二、從“單一專有”到“通用廣泛”的過(guò)程

蝴蝶就是毛毛蟲，是要脫一層皮的。

企業(yè)從一個(gè)充滿活力的組織，慢慢沾染上官僚主義，再到變成一個(gè)機(jī)械僵化的組織，其實(shí)是證明了你的企業(yè)越來(lái)越穩(wěn)定的過(guò)程。

但在穩(wěn)定的狀態(tài)里，一定要在干部這個(gè)層面上進(jìn)行有意的干預(yù)：

1. 哪怕沒有足夠的人手，你也要敢于去進(jìn)行干部的變動(dòng)。以防組織越來(lái)越僵化，越來(lái)越機(jī)械的封閉在穩(wěn)定狀態(tài)里。

2. 孵化一些新的業(yè)務(wù)。這樣有助于讓組織保持一定的活力，也可以把干部從他熟悉的場(chǎng)景里剝離出來(lái)去到另外一個(gè)體系里邊，讓組織的干部有新的冗余度。

工業(yè)化時(shí)代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等等會(huì)加速組織的死亡，要全盤改變很難。

但如果要讓組織保持活力，一定要給這個(gè)硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會(huì)，才能延長(zhǎng)企業(yè)的生命。

在新的階段里，如果持續(xù)進(jìn)行適度的干部的更迭和升降，那你的組織會(huì)始終處在一個(gè)激活的狀態(tài)里，而新的干部的滋生，是一個(gè)自我滾動(dòng)成長(zhǎng)的過(guò)程。?

那么，不同階段對(duì)干部的培養(yǎng)到底是什么？?

1. 抓基層經(jīng)理，一線干部是水源

當(dāng)年在阿里的時(shí)候，我都是廣開水源，每年大量招三五千人，讓他們自我競(jìng)爭(zhēng)，淘汰掉一兩千人。

早期的時(shí)候，馬云要面試最基礎(chǔ)一線的銷售員，就是為了保證水源在第一步進(jìn)來(lái)的時(shí)候，它七八成是干凈的，是企業(yè)想要的那種水源。

2. 抓公司高管

高管一部分從中層內(nèi)部提拔，另一部分從外面聘請(qǐng)。中間這一層它承擔(dān)兩頭的壓力，會(huì)自然蛻變或者自我淘汰。

干部的成長(zhǎng)就是一個(gè)在認(rèn)知的層面上往前進(jìn)的過(guò)程。

基層經(jīng)理的任務(wù)是建團(tuán)隊(duì)、盯目標(biāo)、拿結(jié)果；

中層經(jīng)理的任務(wù)是懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演；

公司高管的任務(wù)則是定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。

干部的成長(zhǎng)之路就是從“單一專有”到“通用廣泛”的過(guò)程，因此，越往上走，掌握通用性的技能就越重要。

而干部的成長(zhǎng)路徑和辦法也隨著位置的晉升而改變：

●??基層經(jīng)理是以結(jié)果論英雄。培養(yǎng)路徑往往是做角色演練，只要不做違反公司的底線的事情，誰(shuí)拿銷售額回來(lái)誰(shuí)就晉升；

●??中層經(jīng)理以過(guò)程論英雄。更看重干部完成結(jié)果的過(guò)程本身所展現(xiàn)的資源協(xié)調(diào)能力、思考能力、總結(jié)能力等，培養(yǎng)路徑是讓他做老師；

●??公司高管則是以影響力論英雄。同樣到了一定的位置，圈層越高的時(shí)候，比的是洞見人性、戰(zhàn)略布陣以及用人斷事。如果公司高管仍舊單純靠專業(yè)能力取勝，那不僅自己沒有成長(zhǎng)，你也別期待自己的干部成長(zhǎng)。因?yàn)槟銢]有騰出空間來(lái)給隊(duì)伍。

三、核心團(tuán)隊(duì)的沉淀是熬出來(lái)的

如果你有機(jī)會(huì)選一些職業(yè)經(jīng)理人，除了關(guān)心他的能力和努力，你更關(guān)心的是什么？毫無(wú)疑問(wèn)是他的心智對(duì)于創(chuàng)業(yè)這件事的接受程度。

如果一個(gè)人持續(xù)在offer的條件和薪酬上糾結(jié)，那么大概率他不是你要的人，因?yàn)樗麑?duì)不確定性的容忍度太低。

而通常創(chuàng)業(yè)者對(duì)于不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性的容忍度是非常高的，他們能夠在這種狀態(tài)里面創(chuàng)造出一些別人創(chuàng)造不出來(lái)的東西。

絕大部分人只是把原來(lái)的東西做好一點(diǎn)，但創(chuàng)業(yè)者可以把原來(lái)沒有的東西誕生出來(lái)。

除此之外，從崗位選擇的角度來(lái)看，相比產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)銷售這一類的崗位，專業(yè)化的崗位更適合從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

原因有二，其一因?yàn)楫a(chǎn)品運(yùn)營(yíng)這類崗位需要有文化積累的過(guò)程，產(chǎn)品銷售的崗位則是仁者見仁，智者見智，因此空降進(jìn)來(lái)的人容易被說(shuō)三道四；

其二因?yàn)閷I(yè)性的崗位基本不需要涉及人際層面上問(wèn)題，而產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)銷售類的崗位，需要人與人之間協(xié)作的工作很多，因此也不容易融入。

如果你是一名創(chuàng)始人，每過(guò)一兩年、兩三年，你都要問(wèn)問(wèn)自己：

我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時(shí)，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個(gè)未來(lái)三五年的核心人才？

這些干部需要從早期培養(yǎng)，比如馬云的風(fēng)清揚(yáng)班，每年組織都需要有一兩個(gè)人成為種子，到這個(gè)班進(jìn)行培養(yǎng)。

因此，你的責(zé)任很大一部分在于能否斷事用人，能否給那些心智和思維模式比較好的人提供成長(zhǎng)的路徑和空間。

個(gè)體優(yōu)秀的人，一定是理想主義和現(xiàn)實(shí)主義高度結(jié)合的人。

你要用心甄別出既能清醒認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)殘酷性，又具備長(zhǎng)遠(yuǎn)理想和人文情懷的人，并與他建立深層的連接與信任。

在取舍選擇的時(shí)候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。

每年三月份，阿里會(huì)組織一場(chǎng)重大的活動(dòng)，由馬云帶領(lǐng)大家花費(fèi)一到兩周的時(shí)間來(lái)盤點(diǎn)組織策略和人才能否支撐公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。在此期間，阿里會(huì)作出重大的人員和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

總之，團(tuán)隊(duì)一定要不停地蛻變、迭代、進(jìn)出，如此三五年后才能打造出一個(gè)全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊(duì)。

最終，核心團(tuán)隊(duì)的沉淀都是熬出來(lái)的。