20世紀90年代以來就有學(xué)者和企業(yè)家提出，我們所處的環(huán)境屬于VUCA時代（VUCA是Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復(fù)雜性，Ambiguity模糊性的縮寫），對企業(yè)經(jīng)營來說面臨的市場、技術(shù)、機會、風(fēng)險等面臨高度的不確定性。

如果說以前很多人對VUCA的內(nèi)涵還一知半解，對于VUCA時代的影響還抱著“走著瞧”的態(tài)度，那么這幾年的感受就非常具體，放眼全球，很多企業(yè)都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?/span>

在VUCA時代下，具有什么樣特質(zhì)的企業(yè)能夠繼續(xù)活下去并且活的很好？華研薈覺得用一個詞來概括就是“韌性”。

什么叫做韌性？這是一個物理學(xué)概念，表示材料在塑性變形和破裂過程中吸收能量的能力。韌性越好，則發(fā)生脆性斷裂的可能性越小。把這個概念借鑒到人身上，具有高度韌性的人身體恢復(fù)力很強，抵抗各種疾病外部環(huán)境變化的能力強。具有高度韌性的人思想獨立，具有正確的價值觀，遇到挫折也能很快恢復(fù)。同樣，借鑒到企業(yè)上，具有韌性的企業(yè)就是健康、有質(zhì)量、遇到風(fēng)險和內(nèi)外部環(huán)境不利的情況下能夠快速恢復(fù)。

那么如何才能成為具有韌性的企業(yè)，如何培養(yǎng)和提升企業(yè)的韌性，有韌性的企業(yè)具有什么特點呢？華研薈對比華為和恒大，得出了以下結(jié)論。

一、華為VS恒大：韌性的兩極

要研究企業(yè)的韌性或者經(jīng)營管理的得與失，華為和恒大是非常好的兩個案例，兩家企業(yè)從企業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和知名度等角度來說，都可以稱為“巨無霸”。

但是這幾年兩家企業(yè)的遭遇和結(jié)果來看，我們可以得出這樣一個結(jié)論：恒大是“虛胖”，風(fēng)險一大就扛不住倒下了，而華為是滿身“腱子肉”、打不死的“小強”。

為什么會這樣呢？

華研薈研究得出了四個結(jié)論，打造高韌性企業(yè)需要有四個要素。

二、高韌性企業(yè)的第1個要素：選對行業(yè)和方向

企業(yè)要有韌性，首先要選對業(yè)務(wù)的方向（主航道），如果選對了朝陽行業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)是客戶剛需的，那么就能持續(xù)發(fā)展，反之則再努力也沒有用，俗話說：方向不對，努力白費。

華為選中的信息產(chǎn)業(yè)毫無疑問是最近三十年發(fā)展最快、最具想象空間的行業(yè)之一，盡管任正非說華為是“誤打誤撞進入了這個行業(yè)”，但是要知道一開始華為并不是做通信設(shè)備的，據(jù)說剛創(chuàng)業(yè)時為了活下來，賣過減肥藥、火災(zāi)報警器，甚至考慮過墓碑，最后選擇了代理通信設(shè)備，活下來以后再轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，造就了現(xiàn)在的華為?？梢韵胂?，如果華為沒有進入通信行業(yè)，選擇了其他行業(yè)，可能現(xiàn)在的影響力和成就不一定有這么大——盡管肯定會做的不錯。

恒大首先做的房地產(chǎn)行業(yè)，后面發(fā)展為地產(chǎn)、金融、旅游、健康、體育等業(yè)務(wù)板塊，還賣過礦泉水、做過能源汽車，這些方向還是不錯的，恒大在這個方面眼光還不錯。

三、高韌性企業(yè)的第2個要素：專業(yè)專注

選對了行業(yè)和方向后，重要的是專業(yè)專注，在主航道內(nèi)深耕，才能不斷地提升自己的能力，與上下游共同成長和繁榮。如果一有點成績就以為自己能力不得了，做什么都能做起來，然后快速、激進地多元化，很可能最后就像猴子掰玉米一樣，西瓜沒采到，玉米棒子也吃不上了。

華為三十多年一直深耕在通信領(lǐng)域（華為的專業(yè)術(shù)語叫做：ICT 領(lǐng)域，information and communications technology信息與通信技術(shù)），從一開始的硬件到軟件到服務(wù)，從一開始的2B產(chǎn)品到現(xiàn)在2C產(chǎn)品，都是在本行業(yè)內(nèi)拓展。

恒大比華為晚成立了9年，但是恒大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之大、攤子鋪開之廣，華為估計得甘拜下風(fēng)。而且從地產(chǎn)到金融、旅游、健康、體育，從賣房子到踢足球，從賣礦泉水到造汽車，都是風(fēng)牛馬不相及的產(chǎn)業(yè)，之前的積累基本上沒有什么用，就造成了其他業(yè)務(wù)都在喝地產(chǎn)業(yè)務(wù)的血，導(dǎo)致地產(chǎn)業(yè)務(wù)窟窿越來越大。

四、高韌性企業(yè)的第3個要素：正向的經(jīng)營理念和價值觀

企業(yè)如何才能在專注專業(yè)的道路上實現(xiàn)正循環(huán)呢？

需要有正向的經(jīng)營理念和價值觀，注意，華研薈在這里沒有說正確的經(jīng)營理念和價值觀，經(jīng)營理念和價值觀沒有正確與否，這是一個主觀的概念和認識。但是，不管企業(yè)選擇什么樣的經(jīng)營理念和價值觀，都必須是正向的，符合人類“普世價值和文明”，這樣才有可能得到客戶、用戶和上下游合作伙伴的認同。

一提到華為，我們想到了“以客戶為中心”，想到了“奮斗”，想到了“自我批判”...這些都是非常正向的，永遠不過時的價值觀和經(jīng)營理念。正是對這些理念的堅持和實踐，才讓華為從小變大，順利度過一個個的難關(guān)和危機。

而說到恒大，我們想到了什么？好像沒有太多的概念，查閱恒大集團的官方資料，都是一些口號式的要求，倒也說不上錯。但是據(jù)華研薈查閱的一些資料，好像恒大人并不是這么做的，很多時候高層不遵守文化和價值觀，下面的人自然有樣學(xué)樣就走樣了。

五、高韌性企業(yè)的第4個要素：淡泊名利

一個具有韌性的企業(yè)還應(yīng)該是低調(diào)的，尤其是公司的高層（創(chuàng)始人、老板等）更要淡泊名利，一心投入在企業(yè)的經(jīng)營上，并且以身作則讓下面的人也低調(diào)（做人），否則一個企業(yè)幾萬人、十幾萬人以后，每一個人的權(quán)力看起來都很大，大家都享受權(quán)力帶來的快感，企業(yè)還能好起來嗎？

華為的低調(diào)是源于任正非先生的低調(diào)，以前聚焦在2B業(yè)務(wù)（運營商業(yè)務(wù)、政企業(yè)務(wù)）的時候，華為都鮮有聲音，除了行業(yè)內(nèi)的人很多“吃瓜群眾”都不知道華為、不知道任正非，轉(zhuǎn)做2C業(yè)務(wù)（手機為代表）后，根據(jù)業(yè)務(wù)需要華為的聲音才多了起來，尤其是這幾年為了應(yīng)對西方國家的制裁。任正非和華為的高層都婉拒外部的各種榮譽評選，包括華為一度也不鼓勵員工參加外部的各種職稱認證，只參加內(nèi)部的任職資格認證。有一年任正非被央視評為了年度經(jīng)濟人物，任正非下死命令要求公司公關(guān)部門把這個獎項拿掉。

而許家印先生和恒大集團則不一樣，從名字上來看就“野心勃勃”，日常行為更是盡可能高調(diào)的來，否則，許家印先生為什么被昵稱為“皮帶哥”？在恒大的內(nèi)刊上屢次用“許家印主席會見××省委書記、省長”這樣的標題做頭版新聞？據(jù)說許家印先生每次出差那陣勢，想想都覺得太夸張了。還有恒大專門養(yǎng)了一個歌舞團，這是一個企業(yè)，尤其是民營企業(yè)該干的事嗎？...這里有很多故事和傳聞，華研薈就不一一列舉了。以前業(yè)務(wù)好，或者說掩蓋的好，大家也就沒說什么，一旦潮水退了，發(fā)現(xiàn)這一切都是有因的。

關(guān)于華為和恒大的分析謹代表華研薈個人的觀點，未列出具體的數(shù)據(jù)，僅供大家思辨，歡迎碰撞和交流，共同助力中國企業(yè)和企業(yè)家做得更好。華研薈發(fā)自內(nèi)心希望恒大好起來。

華研薈，專注標桿企業(yè)研究，探尋對中國企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者有益的經(jīng)營管理之道，感謝您的閱讀、關(guān)注和探討。