大多數(shù)人都熟悉教科書或人力政策中對報復的定義。明顯、高調的報復行為確實會發(fā)生，比如某人在發(fā)表意見或表達某些關切后被解雇。然而，在我們與團隊合作的過程中，我們經(jīng)常目睹更加微妙的報復形式，這些形式經(jīng)常被忽視或忽略。這種微妙而常常寂靜無聲的報復會摧毀職業(yè)生涯，削弱被針對個體的自我價值感，并損害團隊的效能。

我們從未遇到過任何自稱具有報復傾向的領導者，但我們經(jīng)?？吹綀F隊中發(fā)生報復行為。當領導者只看到顯而易見且大膽的行動來看待報復時，他們忽視了更為微妙的表現(xiàn)形式，而這些形式的后果同樣嚴重。如果領導者無法認識到自己和他人的這些行為，他們就有可能給個人、團隊和企業(yè)帶來短期和長期的傷害。要創(chuàng)建一種心理安全成為常態(tài)、創(chuàng)新蓬勃發(fā)展且團隊效能高的文化，我們必須關注那些在陰影中發(fā)生的報復行為。

現(xiàn)實中的報復?

根據(jù)美國聯(lián)邦勞工局（EEOC）的數(shù)據(jù)，55.8%的申訴案件中都涉及員工報復行為——而這只是被報告的情況。報告報復行為可能會對個人的財務穩(wěn)定性、未來職業(yè)發(fā)展和聲譽帶來重大風險。而要進行報告所需的時間和情感精力也會成為許多人的阻礙。

一些最常見的報復行為涉及管理者沒有采取行動。這種安靜的、有時隱秘的報復行為非常有害，因為它可能在數(shù)年間未被發(fā)現(xiàn)、未被命名或未被報告。它不僅影響受害個體，還可能降低目睹這種行為并延續(xù)濫用文化的團隊成員的信任、創(chuàng)造力和生產力水平。在《時代已過去，有毒的工作場所》一文中，維拉諾瓦大學曼紐爾教授分享了濫用和報復文化如何“在整個企業(yè)中蔓延，形成整個濫用的氛圍。因為員工向管理者看齊并從他們身上學習，他們逐漸認為這種人際虐待是公司中可接受的行為?！?/span>

以下是我們在指導領導者及其團隊工作中觀察到的五個隱秘報復的具體例子：

1.隱瞞教授、反饋或職業(yè)發(fā)展機會?

2.隱瞞項目或部門的資源?

3.故意給予缺乏支持的挑戰(zhàn)性任務，或者給予注定會失敗的挑戰(zhàn)性任務?

4.阻止他人傾聽或重視團隊成員的聲音、專業(yè)知識或貢獻?

5.排除團隊成員參加重要會議或隱瞞對其工作職能至關重要的信息?

馬云（化名）是一家大型零售公司的首席執(zhí)行官，任職超過十年后退休。在新任首席執(zhí)行官的領導團隊下，我們與其余的領導團隊合作時很快就明白，僅僅馬云的離職并不能平息員工的恐懼。盡管馬云已經(jīng)不在了，但公司內仍然存在明顯的恐懼氛圍。我們從幾位領導那里聽說，與馬云意見不合將意味著在公司內的職業(yè)發(fā)展結束?！八麑δ橙吮硎静粷M時會有一種表情，”幾位領導告訴我們，“他會在你的名字上劃掉一條線而不是在下面劃線。每個人都知道這基本上就是游戲結束。你被困住了?！睂τ隈R云來說，報復采取了社會削弱和排斥的隱秘形式。這對企業(yè)產生了重大影響：創(chuàng)新停滯不前，文化受損，業(yè)務停滯不前。

朱莉莉是一家中型科技公司的首席財務官。當她收到部門內部的敵對工作環(huán)境投訴通知時，她表示她已經(jīng)意識到這些問題，因為它們已經(jīng)發(fā)生了多年，但她一直避免解決它們。朱莉莉一直對不希望團隊成員與人力資源部討論任何問題的態(tài)度非常明確?！盀槭裁慈藗儾荒芫椭皇堑皖^完成他們的工作？而且為什么解決他們的幼稚行為是我的責任？”她向同事們提問。朱莉莉隨后剝奪了投訴的團隊成員訪問執(zhí)行工作所必需的信息和文件的權限。朱莉莉不再及時回復他們的電子郵件，并希望缺乏溝通會導致項目無法按時完成，以進一步讓團隊成員在同事面前難堪。當被問及這些行為時，朱莉莉回答：“這不可能是報復，因為我沒有解雇他們?！蔽覀兘?jīng)?？吹筋I導者進行悄無聲息的報復行為，但他們不將其視為報復，因為他們狹義地將報復定義為開除員工。

羅小玉在一家醫(yī)院急診科擔任主管護士已經(jīng)有15年，并有望在今年晉升到更高職位。雖然醫(yī)院內的正式領導對羅小玉嚴格、傳統(tǒng)的管理風格很贊賞，但急診科的其他員工的體驗完全不同?！叭绻阕隽俗屗粣偟氖虑椤赡苁潜磉_關注或指出某些物資短缺——你可以預期你未來所說或所做的一切都將受到嚴格的審視。她不能接受任何反饋，即使是關于口罩或手套庫存等基本事項的反饋，”我們從一個班次的領導那里聽說。在這種情況下，負面影響對文化產生了重大影響，并且由持續(xù)的負面審查引起的停滯不前不僅影響了部門，還危及了公共安全。

領導者應如何自我評估自身影響

領導者通常視自己為部門或企業(yè)中正確事物的守護者。在我們剛才描述的每種情況中，領導者都相信他們正在這樣做。危險在于無法意識到自己意圖與自身影響之間的脫節(jié)。領導者的報復行為會產生巨大的連鎖反應。當領導者缺乏加深對自己行為和自身影響的自我認知的工具時，對所有利益相關者而言，后果可能是可怕的。

我們傾向于根據(jù)我們的善意來評判自己，而根據(jù)他人的影響來評判他人。我們的一個指導性領導原則是：你無法確定自己的影響力；它是由他人來決定的。那么，你如何更好地評估自身行為的影響，并理解行為的根本原因呢？從以下三個實踐開始：

進行一次勇敢的自我審查。

審查自己的行為，并深入挖掘行動背后的動機。我們強烈推薦進行一次基于羅伯特·凱根和麗莎·萊希的《免疫性》理論的“勇敢審查”實踐?！睹庖咝浴纺Ｐ驮谶@種情況下特別有效，因為它挑戰(zhàn)我們思考我們的行動（或無為）如何妨礙了創(chuàng)造心理安全的工作環(huán)境。回想一下團隊成員最令你沮喪的情況，并尋找你表現(xiàn)出的無效或潛在報復性的行為。勇敢地詢問自己，并勇敢地回答：我做了什么或沒有做什么，阻礙了安全文化的建立？

意識到具有反生產性的行為是改變它們的第一步。我們經(jīng)常聽到領導者說，在同事面前以這種方式反思自己感到太過脆弱，因此與經(jīng)驗豐富的教練合作是提高你對工作場所思維和行為的自我意識的有效方式。

識別你的潛意識意圖?

潛意識意圖是指我們在行動時（有意識或無意識地）出于自我保護和自我利益的心態(tài)。對自己所聲稱的“幫助他人”或“保護部門”的欲望進行反思。你的思想或行動以何種方式意在通過隱秘或消極的方式傷害團隊成員？你在哪些情況下出于自我保護而行事，并未受到檢查？你什么時候允許自己受到壓力驅使的第一反應讓你你對他人產生負面影響？

伊琳是一家不斷發(fā)展的IT公司的一員，根據(jù)所有跡象，她是領導團隊中一個至關重要的成員。然而，在多次合并發(fā)生時，她被多次跳過晉升，因為“需要為新來的領導留出空間”。雖然她想繼續(xù)證明自己的價值并領導好自己的團隊，但她需要支持，以此主動積極地解開她想要新領導者失敗以便自己因為卓越表現(xiàn)和持續(xù)奉獻而獲得獎勵的潛意識意圖。通過努力減弱潛意識意圖對她的影響，她能夠更多地將注意力集中在自己的部門，并更好地支持創(chuàng)新。

探索你的內圈和外圈?

評估一下你對周圍人的想法和假設。誰可以坦誠地與你交流，甚至與你意見不合？你重視誰的意見？為什么？你與誰存在困難？你的內圈和外圈的人之間有哪些共同點？

識別自己的模式是朝著一個包容并能夠充分貢獻的團隊努力的關鍵第一步。陳丹是一家中型公司的首席執(zhí)行官，他希望對即將發(fā)生的幾次領導層變動進行不同的思考，因為一些人即將退休。他希望將新的高管團隊與現(xiàn)有成員建立成一個緊密的團隊。在審查自己的內圈和外圈時，他發(fā)現(xiàn)兩位高管團隊的領導者處于他的外圈。兩位領導在疫情期間加入了公司，陳丹沒有像通常對待團隊新高管那樣與他們進行一對一的交流。陳丹決定通過每月安排單獨的午餐以及每周啟動與他們的15分鐘一對一會議，更有意識地與他們建立聯(lián)系。

有許多策略可以幫助領導者與他們的外圈建立聯(lián)系，但最重要的是要記住，權力最大的人必須發(fā)起聯(lián)系。

在工作場所，隱秘形式的報復非常常見，并且可能會在企業(yè)中傳播。我們認為把這種報復行為視作常態(tài)的企業(yè)往往難以招聘和留住優(yōu)秀的人才。報復行為（無論以何種形式）會傷害當前的團隊成員，而且容忍報復的文化會損害企業(yè)的使命，也會損害企業(yè)向給客戶和利益相關者提供服務的能力。企業(yè)的定義取決于它所慶祝和容忍的事物。參與或容忍報復的領導者可能會給個人和企業(yè)留下持久的傷痕。我們服務的人值得更好的待遇。