2023年4月4日比音勒芬公司發(fā)布公告:公司通過私募股權(quán)基金，用9500萬歐元，約折合7.13億人民幣，收購“Cerruti 1881”和“Kent & Curwen”的全球商標(biāo)所有權(quán)。

感性上，我很期待這筆收購會(huì)產(chǎn)生的效果，從創(chuàng)始人的經(jīng)歷，目前公司的定位，品牌契合度、運(yùn)作模式以及歷史階段上，我看到了發(fā)展的信心；但從理性上，未來仍然是要讓數(shù)據(jù)說話，畢竟從落魄貴族到重?zé)ㄐ律疆a(chǎn)生自由現(xiàn)金流，邏輯鏈條還非常之長，不確定因素還非常之多，只能拭目以待公司的實(shí)力是否能配得上創(chuàng)始人“豪賭”的野心。

今天我們來梳理一下這筆投資，文章從以下五個(gè)方面展開，喜歡看結(jié)論的朋友直接跳過第1、2、3、6部分，看第4、5、7部分。但是第1、2、3、6部分深挖了品牌史，沒有這些背景，就無法具備上帝視角的思考方式，真正需要深入研究的朋友，不建議錯(cuò)過。

Cerruti 1881相關(guān)資料

Kent & Curwen相關(guān)資料

文章目錄

• 謹(jǐn)慎與果敢并存-收購進(jìn)程回顧

• 收購品牌的前世今生

• 標(biāo)的和主品牌的對比分析

• 收購品牌代表著什么？

• 為什么要收購？

• 從虧損的FILA，到占據(jù)安踏利潤的半壁江山，我們能學(xué)到什么？

• 收購品牌，獨(dú)立運(yùn)作，成功需要什么關(guān)鍵點(diǎn)？

這并不是比音勒芬第一次探索以收購方式的品牌矩陣的外延擴(kuò)展。

• 2017年9月25日，比音勒芬與易簡集團(tuán)合作，成立私募基金“廣州比音勒芬易簡股權(quán)投資合伙企業(yè)（有限合伙）”，開啟了品牌并購的試水之路。

易簡集團(tuán)，廣州一家新三板上市的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。

• 2019年10月，該基金以0.891億的價(jià)格收購快時(shí)尚廣州（URBAN）2%的股權(quán)。由于URBAN的品牌定位、打法與比音勒芬完全不一致，且僅僅有2%股份，完全算不上戰(zhàn)投，產(chǎn)生不了公司所謂的協(xié)同效應(yīng)，僅僅是試試水。

• 2022年12月，比音勒芬以1.3767億的價(jià)格，轉(zhuǎn)讓了該筆投資，持有5年2個(gè)月，不考慮稅金的復(fù)利收益率8.77%。

• 2022年12月24日，成立廣州厚德載物產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)，可以看作另外兩方的股份分別是資源方和資本運(yùn)作方的酬金。

• 2023年1月21日，公司召開第四屆董事會(huì)第十七次會(huì)議審議通過了《關(guān)于公司對外投資暨收購境外資產(chǎn)的議案》，同天，公司簽署了兩個(gè)品牌的收購協(xié)議書。

• 2023年1月30日，基金從1000W增資到7.5億。

• 2023年2月28日，7.5億募集資金到位。

• 2023年3月8日，私募備案完成。

• 2023年4月4日，收購公告發(fā)布。

從小步試水到這次收購有條不紊的推進(jìn)，可以說是比較流暢。同時(shí)根據(jù)該基金的章程，基金以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主，收購后的5年，最長延遲1年，基金要清算退出。

屆時(shí)，如果品牌經(jīng)營得好，比音勒芬可以收購少數(shù)股權(quán)，完成品牌的徹底轉(zhuǎn)換；如果經(jīng)營得不好，也可以出手轉(zhuǎn)讓，與主品牌做隔離，算是一筆純財(cái)務(wù)投資。比音勒芬付出的就是每年2%的管理費(fèi)以及回收股權(quán)的現(xiàn)金支出。

位于廣州的比音勒芬集團(tuán)總部

每個(gè)品牌崛起的背后，都有一個(gè)教父家庭的傳承和一個(gè)教父式的靈魂人物。

Cerruti 1881成功的背后，并沒有傳承某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)基因，卻與Nino Cerrutui個(gè)人的能力和魅力密不可分。就像Ralph Lauren改變了領(lǐng)帶的款式和POLO的下擺一樣，都是天才之舉。

1881年的8月1日，尼諾.切瑞蒂（Nino Cerruti）的祖父，在盛產(chǎn)羊毛的意大利Biella市成立了一間紡織廠，名為「CERRUTI」，專門生產(chǎn)手感輕柔、質(zhì)地細(xì)致的高級(jí)織品。

尼諾.切瑞蒂（NinoCerruti）出生于1930年，10歲就在自家工廠成為學(xué)徒，20歲時(shí)父親突然去世，繼承了龐大的產(chǎn)業(yè)，成為第三代的經(jīng)營者。

在其爺爺打下材料織物江山的基礎(chǔ)上，于1957年創(chuàng)立服裝品牌“Hitman”，眾多媒體稱贊這是男裝奢侈品的一次巨大改革，自信的背離了時(shí)尚規(guī)范，為男裝新的發(fā)展鋪平了道路，Nino先生也因此被稱為“意大利男裝教父”。

“意大利男裝教父”Nino Cerruti

為了更接近世界時(shí)裝中心，1967年，Nino Cerruti將總部搬到法國巴黎，選擇巴黎開設(shè)他的第一家精品店，并創(chuàng)立“CERRUTI 1881”品牌，他被定義為“意大利最法國的設(shè)計(jì)師”，他對專業(yè)知識(shí)的執(zhí)著與熟練是一直成功的真正因素。

1964年，27歲的喬治.阿瑪尼作為助理進(jìn)入Cerruti 1881公司工作，拜師Nino Cerruti，一步步成長為一代時(shí)尚大師，雙方一起工作到1970年。這里你沒看錯(cuò)，就是阿瑪尼品牌的創(chuàng)始人，師從尼諾.切瑞諾。

1970-2000期間，Nino Cerruti成為好萊塢炙手可熱的服裝設(shè)計(jì)師，曾為過百部電影的演員、運(yùn)動(dòng)賽事等設(shè)計(jì)服飾，讓他們更好去塑造和成就自己的經(jīng)典形象。比如1967 年《雌雄大盜》 、 1987年Michael Douglas的《華爾街》，1990 年Richard Gere的《風(fēng)月俏佳人》、1991年的《沉默的羔羊》。1994年成為法拉利的官方設(shè)計(jì)師，2006年葡萄牙隊(duì)定制西服。

切瑞蒂對于傳統(tǒng)因素的遵循和拓展，奠定了“CERRUTI”品牌劃時(shí)代的地位，其男裝以流線型的設(shè)計(jì)風(fēng)格給人們前所未有的驚喜，不但款型時(shí)刻緊隨時(shí)尚，剪裁更是將意大利式的手工傳統(tǒng)、英國式的色彩搭配和法國式的裁剪風(fēng)格完美糅合，形成了切瑞蒂經(jīng)典而又新鮮的品味。

如此有歷史的品牌怎么流入了比音勒芬之手呢？2000年10月，Nino Cerruti將其品牌51%股權(quán)出售給了意大利投資公司Fin Part，自己回到家族公司Lanificio Fratelli Cerruti從事紡織品經(jīng)營，后Fin Part收購了品牌的全部所有權(quán)。2004年，F(xiàn)in Part陷入了嚴(yán)重的金融危機(jī)，并于2005年宣布破產(chǎn)。2005年，意大利男裝制造商Manifattura Paolini嘗試收購Cerruti 1881品牌失敗。

2010年12月，香港利豐集團(tuán)旗下的利邦（Trinity）以5258W歐元（5.28億港元）的價(jià)格收購了品牌。香港利邦后于2022年1月進(jìn)入破產(chǎn)清算。2017年11月，中國紡織品巨頭山東如意收購了利邦51%的股份，隨意一搜就是這樣的文章《三把鏟子挖空上市公司的故事！豪擲300億買遍全球，負(fù)債400億掏空上市公司：“中國LV”如意集團(tuán)的巧取與豪奪 》，這也就給了我們今天的主角，比音勒芬買入的機(jī)會(huì)，并于2023年4月將Cerruti 1881收入囊中。

Cerruti 1881曾經(jīng)在米蘭、科森扎、馬德里、倫敦、吉隆坡、金奈、慕尼黑、東京等地開過專賣店。截至2021年5月6日，Cerruti 1881在中國及中國港澳臺(tái)34個(gè)城市擁有84家門店。

尼諾.切瑞蒂（NinoCerruti）

Kent&Curwen（肯迪文）--相比于Cerrtui 1881的輝煌過往，Kent & Curwen更別具一格。

1926年，Eric Kent和Dorothy Curwen在倫敦成立了E.W Kent & Curwen。他們最初是一家領(lǐng)帶制造商，為牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)和軍隊(duì)供貨。

1932年，公司收購了倫敦一家針織品工廠，生產(chǎn)了第一件板球套衫。20世紀(jì)30年代，E.W Kent & Curwen為好萊塢板球隊(duì)設(shè)計(jì)供貨。

20世紀(jì)80年代中期，Kent & Curwen開始探索出口市場，在紐約和巴黎參展。在美國、香港、新加坡開設(shè)專賣店。

20世紀(jì)90年代，領(lǐng)帶制造業(yè)衰落。

2008年，Kent & Curwen被總部位于香港的利豐集團(tuán)旗下的利邦（Trinity Limited）收購。利邦此后做了巨大的努力，希望通過品牌的悠久歷史，重振輝煌，包括贊助中國香港奧運(yùn)代表團(tuán)、亞運(yùn)代表團(tuán)；與大衛(wèi)·貝克漢姆建立為期5年的合作關(guān)系；贊助英劇《浴血黑幫》等等，卻也沒能改變品牌持續(xù)衰落的命運(yùn)。此后和Cerruti 1881一樣，落入山東如意之手，現(xiàn)被比音勒芬打包接手。

曾與著名球星貝克漢姆合作的Kent & Curwen

不知道大家還記不記得比音勒芬這個(gè)品牌的歷史，我曾在研究過程中閃過這樣的念頭：

“Cerruti 1881”和“Kent & Curwen”這兩個(gè)落魄貴族，從歷史的出處看，要比連出處都不能被人記住的“Biemlfdlkk”的歷史強(qiáng)大太多了吧，畢竟，這兩個(gè)品牌都以更高端的奢侈男裝為主。

Cerruti 1881不僅包含了高端男士正裝基因，還具備香水、皮革制品、手表、珠寶、眼鏡、領(lǐng)帶、等常規(guī)奢侈品拓展路徑的基礎(chǔ)。同時(shí)又有和歐美一線大牌明星的定制合作歷史，歐洲奢侈品汽車法拉利的合作史，葡萄牙國足合作史，不僅亮眼，還是比音勒芬缺少的。

Kent & Curwen具備近百年的高端運(yùn)動(dòng)男裝基因，雖然板球在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)沒落，但其“三獅軍團(tuán)”的Logo，即使沒贊助過英國男足，卻也是英國足球精神的象征，對于英國人來說，仍然是巨大的精神遺產(chǎn)。

“三獅軍團(tuán)”的Logo

我們經(jīng)常把一家公司比作一個(gè)人的一生，公司的價(jià)值就是這個(gè)公司一生的現(xiàn)金流折現(xiàn)，就相當(dāng)于一個(gè)人，一輩子賺到的錢，減去生活的所有開銷，再加上留下的遺產(chǎn)折現(xiàn)到今天，去給一家企業(yè)估值。

比音勒芬收購了兩個(gè)品牌后，變得更值錢了嗎？

答案是：并沒有。

那收購這兩個(gè)品牌的目的和作用又是什么呢？

還是拿人的一生做比喻，收購的這兩個(gè)品牌，就相當(dāng)于一個(gè)人大學(xué)畢業(yè)，拿到了一塊好的敲門磚，可以說有了一個(gè)好的人生起點(diǎn)，但是敲門磚不代表能力、運(yùn)氣、機(jī)會(huì)、時(shí)代和努力。

比音勒芬現(xiàn)在的階段，就像一個(gè)80年代的初中畢業(yè)生，雖然沒什么學(xué)歷，但是趕上了時(shí)代的大浪，頭腦靈活，愛鉆研，肯吃苦，終于成為了富一代。

而Cerruti 1881和Kent & Curwen就是他的兩個(gè)兒子，名校畢業(yè)，有個(gè)好爹，不僅培養(yǎng)兒子花了一大筆錢（7.13億），同時(shí)老爹又準(zhǔn)備拿出自己多年攢下的資源、人脈、渠道，資金去支持起點(diǎn)比自己不知高出多的兒子，希望兒子能有個(gè)光明的未來，可以扛起家族二次登頂?shù)拇笃臁?/p>

牌子不是神丹妙藥，僅僅是一個(gè)敲門磚。沒有敲門磚，你連面試的機(jī)會(huì)都沒有。而真正被錄取的原因，還是你的絕對和相對實(shí)力。

比音勒芬聯(lián)手故宮宮廷文化推出的“蘇繡”系列服飾

比音勒芬走到今天，在國內(nèi)中高端男裝品牌算是站穩(wěn)了腳跟，目前在國內(nèi)已經(jīng)有了1100家專賣店和一定的中高端人群認(rèn)可度，而根據(jù)各種口徑的統(tǒng)計(jì)方法測算，其在國內(nèi)的市場容量大約有1500-2000家，我們保守按1500家計(jì)算，結(jié)合其平均的開店速度，也就能保證3-5年的開店增長。

那3-5年后呢？一旦店鋪飽和，在競爭如此激烈的情況下，能否維持住品牌的心智認(rèn)知，僅靠單價(jià)的提升，就能產(chǎn)生增長，是非常困難。到時(shí)候，比音勒芬一定會(huì)和所有的前輩們一樣，面臨增長停滯、競爭加劇、品牌形象老化、庫存壓力等一系列危機(jī)。

如果真的出現(xiàn)這種局面，創(chuàng)始人想做中國服裝高檔輕奢品牌的夢想，豈不是破碎了。解決危機(jī)最好的辦法，不是拯救，而是將其扼殺在搖籃之中，讓危變成機(jī)，從而百尺竿頭，更進(jìn)一步。價(jià)格是和品牌的內(nèi)在形象是連為一體的，比音勒芬品牌的定位已經(jīng)深入其消費(fèi)人群，大幅度的提價(jià)和降價(jià)都會(huì)損害原有的品牌力。

所以比音勒芬在2018年開啟了第二曲線的第一次嘗試，即威尼斯狂歡節(jié)品牌，用下探的方法論，去試錯(cuò)多品牌矩陣的第一步。而該品牌目前的狀況，按創(chuàng)始人謝秉政的說法，是可以存活，卻很難迅速成為第二曲線，個(gè)人分析原因在于可替代品過多導(dǎo)致競爭太過激烈、市場處于認(rèn)知空白期整體規(guī)模不夠，企業(yè)本身發(fā)展良好從而沒有理由在這種情況下去投入大量資源去賭背水一戰(zhàn)。

卷爸曾經(jīng)評(píng)價(jià)如下：上升和奢侈品打架，死路一條。下探和大眾品競爭，難見成效。那么剩下的就是在自己踮腳能夠到的能力圈里，去掘同檔對手的墳。

為什么要買品牌而不是自己再造呢？設(shè)計(jì)、渠道都可以再造，百年歷史的文化和故事卻需要時(shí)間的傳承。于是，他來了他來了，通過兩個(gè)落魄貴族的血統(tǒng)，建立自己的帝國。像不像挾天子令諸侯，都是為了師出有名，博取更大范圍的同盟，所以，這7.13億，是為比音勒芬未來發(fā)展戰(zhàn)略的買路錢。

況且，這兩個(gè)品牌并不是前明遺臣，而是正統(tǒng)血脈。對內(nèi)，可以提升品牌的奢侈度，增加產(chǎn)品線；對外可以走出去，爭奪國際舞臺(tái)的話語權(quán)。

截止至2022年末比音勒芬線下渠道規(guī)模

FILA對于安踏集團(tuán)的第二增長曲線可謂功不可沒，從2008年虧損接手，到2022年，已經(jīng)占據(jù)安踏營業(yè)額的40%，毛利潤的半壁江山。這無疑是一本品牌收購、定位、運(yùn)營的成功者說。

1911年，意大利的斐樂兄弟在阿爾卑斯山腳下的小鎮(zhèn)比耶拉創(chuàng)辦了一家名為FILA的家族紡織企業(yè)，為山區(qū)居民制造內(nèi)衣等針織品。

1990年代起，斐樂將銷售重心由歐洲向北美轉(zhuǎn)移，并集中于運(yùn)動(dòng)鞋，尤其是籃球鞋業(yè)務(wù)上。此舉幫助斐樂在1990年代中期達(dá)到銷售巔峰，成為當(dāng)時(shí)僅次于耐克、銳步的全球第三大運(yùn)動(dòng)鞋品牌。

1997年，由于對市場的誤判及亞洲金融危機(jī)影響，斐樂在北美和亞洲市場的銷量和利潤出現(xiàn)大幅下降，在經(jīng)歷了六年的各種努力挽救之后，于2003年6月將斐樂股權(quán)售予美國Cerberus Capital Management。

2007年8月，百麗國際以4800萬美元（3.7億人民幣）取得斐樂在中國大陸及香港、澳門的所有權(quán)益。由于經(jīng)營不善，2009年8月，中國運(yùn)動(dòng)鞋服品牌安踏以3.32億人民幣從百麗接手，取得斐樂在中國大陸及香港、澳門的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，并以高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌作為定位，成為拉動(dòng)安踏業(yè)績增長的主要引擎。

成為安踏業(yè)績突破口的FILA

我們今天在中國對FILA的火熱認(rèn)知，基本來源于安踏接手后。我們可以從中取經(jīng)，從歷程、總結(jié)的蛛絲馬跡中，看看哪些才是必要條件。

1. 定位準(zhǔn)確：

當(dāng)時(shí)的市場格局是，耐克和阿迪牢牢把控著高端市場，而另一邊的大眾市場又是國產(chǎn)品牌廝殺的紅海。剛收購來的FILA想創(chuàng)造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位，把FILA從“專業(yè)運(yùn)動(dòng)”改為了“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”，極大增加了受眾人群。同時(shí)承接了當(dāng)時(shí)市場高檔價(jià)格和低檔土味的缺口。

2.踩準(zhǔn)風(fēng)口：

北京奧運(yùn)會(huì)后，中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和運(yùn)動(dòng)風(fēng)口的雙增長，帶動(dòng)了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場的大規(guī)模擴(kuò)張，體育服裝、體育用品等相關(guān)產(chǎn)業(yè)成為了風(fēng)口中的豬。

3. 對手疲弱：

為了貼合相對高端的定位，安踏花了三年，把門店從經(jīng)銷商手上一家家回收過來，改為直營。這次直營模式的改革，也為FILA躲過庫存危機(jī)埋下伏筆。

4. 集團(tuán)加持：

百麗的女鞋基因，對于操盤運(yùn)動(dòng)時(shí)尚類服飾顯然水土不服，而安踏不僅給予了FILA資本、營銷和渠道的加持，更重要的是給予了團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的運(yùn)營空間，F(xiàn)ILA使用創(chuàng)新面料的占比至少為50%以上，寫入了考核目標(biāo)，不受安踏本身大眾品牌固有思維的影響。

5. 并購品牌：

借用安踏創(chuàng)始人之子丁世忠的話：“我們慢慢發(fā)現(xiàn)特別有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出來的。再好的商品，哪怕一年做不出來，兩年總能做出來。但是品牌是沒辦法在短時(shí)間做出來的，要花20年，甚至50年”。

6. 品牌隔離：

在FILA的門店中，消費(fèi)者看不到任何關(guān)于安踏的信息，安踏完全隱身在后。甚至現(xiàn)在大部分人聽到FILA是安踏的，還會(huì)感到驚訝。

由此總結(jié)，無非就是天時(shí)（定位準(zhǔn)+風(fēng)口來）、地利(對手弱+買品牌）、人和（集團(tuán)支持+獨(dú)立空間+品牌隔離）。

收購品牌只是企業(yè)經(jīng)營的手段，并非所有的收購都是明智的，企業(yè)間最終比拼的是經(jīng)營品牌的能力和所處的歷史條件，成功收購后因經(jīng)營不善而選擇再次賣出的品牌案例也很常見。而這既取決于企業(yè)駕馭外購品牌的實(shí)力，也考驗(yàn)品牌精細(xì)化運(yùn)營的創(chuàng)新度。FILA僅僅是萬骨中的那一將而已。

從目前我的認(rèn)知看，一個(gè)服裝品牌成功的路徑無非兩種：

一是靠天才的革新去引領(lǐng)時(shí)代的潮流；

二是靠天時(shí)地利人和加持下的集團(tuán)化運(yùn)作。

縱觀個(gè)人已知的一些服裝品牌過往，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，往往靠前者，運(yùn)營的時(shí)候往往靠后者。就像蘋果在喬布斯手里引爆，在庫克手里壯大一樣，需要的是兩種不同的才能。

對于比音勒芬來講，對于現(xiàn)時(shí)代的各個(gè)服裝品牌企業(yè)來講，前者很難了，基本是靠后者打江山。

晚年的查理.芒格時(shí)常引用下面這句出自《天路歷程》中真理劍客的話來結(jié)束他的演講：“我的劍，留給能夠揮舞它的人”。比音勒芬是這樣的人嗎？揮舞這把重劍又需要什么條件呢？

從以上兩個(gè)品牌的歷史中，可以看到，好多企業(yè)和資本，爭先恐后的在百年中，拔出了這把劍，只不過不僅沒能起舞弄清影，還都玩殘玩死了自己。對比FILA的天時(shí)地利人和，如今的比音勒芬怎么樣呢？

比音勒芬如何能搶占先機(jī)？

天時(shí)：定位準(zhǔn)確+踩準(zhǔn)風(fēng)口

比音勒芬的起家，本就是是踩準(zhǔn)了傳統(tǒng)商務(wù)正裝向商務(wù)休閑和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚讓渡的風(fēng)口優(yōu)勢，可以說這一點(diǎn)上，和當(dāng)年的FILA很像，只不過市場場景要小一點(diǎn)，但這一趨勢有增無減。

同時(shí)中華民族的偉大復(fù)興已經(jīng)勢不可擋，在從制造大國向消費(fèi)大國轉(zhuǎn)變的過程中，在從羸弱百年向勇立潮頭奮斗的過程中，必然會(huì)產(chǎn)生更多忠于自己文化的高端消費(fèi)人群，而這一切，可能僅僅剛剛開始。

地利：中國的崛起，需要一個(gè)更能理解中國文化、中國人需求的高端奢侈服飾集團(tuán)。

環(huán)顧國內(nèi)競爭格局，貌似只有比音勒芬的品牌形象更高、山頭最大、運(yùn)營最成功、做事最專注，而國外對手在國內(nèi)的經(jīng)營都不甚如人意。

同時(shí)高端服飾客群對于穩(wěn)定性和品牌的忠誠度更高，再輔以其連續(xù)12年?duì)I收凈利雙增、20年的打拼成就了中國高爾夫服飾第一股，家底殷實(shí)，后方穩(wěn)固，也給了比音勒芬更大的試錯(cuò)空間。

人和：20年的高端運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)驗(yàn)的積累和團(tuán)隊(duì)的打磨，創(chuàng)始人打造中國人自己的奢侈品的專注和決心。

本次收購的品牌，不僅與比音勒芬原有領(lǐng)域的契合度高、匹配性強(qiáng)，可以提高比音勒芬的上升空間，完善公司的品牌矩陣，而且歷史悠久，在國外有相當(dāng)?shù)墓适驴梢灾v，也是比音勒芬出海的完美旗幟。

我個(gè)人對此次收購，持正面評(píng)價(jià)，對于收購后的努力，我們拭目以待。

創(chuàng)始人看到了歷史賦予的機(jī)會(huì)，懷揣著二次創(chuàng)業(yè)的勇氣，方向有了，目標(biāo)有了，雖路漫漫其修遠(yuǎn)兮，但我仍愿陪著創(chuàng)始人走一段夜路，共盼未來的曙光。

參考資料

[1]《三把鏟子挖空上市公司的故事！豪擲300億買遍全球，負(fù)債400億掏空上市公司：“中國LV”如意集團(tuán)的巧取與豪奪 》丨市值風(fēng)云

[2]《抬高斐樂，捧紅始祖鳥，超越耐克中國，還有什么是安踏不敢的？》丨億邦超品洞察

[3]《FILA不是安踏唯一的煩惱》丨遠(yuǎn)川研究所