作者：考拉是只鹿 | 編輯：葛偉煒

“會(huì)員制，雞肋還是真香？”

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題圖源自電影《逃學(xué)威龍》

5月20日，“208元暢吃卡”在呷哺集團(tuán)的門店和小程序上線。

該暢吃卡為年度付費(fèi)會(huì)員卡，與其他連鎖餐飲單品牌付費(fèi)會(huì)員模式不同的是，這張價(jià)值208元的暢吃卡可以適用于呷哺集團(tuán)旗下包括呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品在內(nèi)的五大品牌，同時(shí)可以享受購(gòu)卡、折扣、積分、新店、生日、新品共六大特權(quán)。除此之外，付費(fèi)會(huì)員們還可以享受“188元現(xiàn)金禮券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免費(fèi)嘗鮮禮券”等諸多會(huì)員專屬優(yōu)惠。

圖源呷哺呷哺微信小程序

對(duì)于這一年度付費(fèi)會(huì)員卡，呷哺方面給出了積極的預(yù)測(cè)。在SVIP暢吃卡上線新聞發(fā)布會(huì)上，相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示：“根據(jù)集團(tuán)目前的會(huì)員情況，我們初步計(jì)劃付費(fèi)會(huì)員到今年年底達(dá)到300萬(wàn)人，力爭(zhēng)達(dá)到800萬(wàn)人的目標(biāo)，屆時(shí)，付費(fèi)會(huì)員這一項(xiàng)的收入可達(dá)6億元至16億元之間?！?/p>

如今，餐飲會(huì)員這一模式可謂遍地開花，幾乎叫得上名字的連鎖餐飲品牌都打起了會(huì)員制的主意。在餐廳就餐，手機(jī)一掃二維碼，點(diǎn)餐頁(yè)面里隨處可見會(huì)員卡的推薦信息。

那么，呷哺集團(tuán)為什么會(huì)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)推出付費(fèi)會(huì)員卡業(yè)務(wù)？會(huì)員卡業(yè)務(wù)和消費(fèi)者的需求匹配度有多少？付費(fèi)會(huì)員又能否成為餐飲賽道未來發(fā)展的著力點(diǎn)？

?焦慮的巨頭們?

2014年，呷哺集團(tuán)在港交所成功上市，成為繼海底撈之后的又一位“火鍋英雄”，被業(yè)內(nèi)視作連鎖火鍋品牌中的兩大標(biāo)桿企業(yè)之一。

呷哺集團(tuán)的第二次躍進(jìn)發(fā)生在2016年，湊湊火鍋橫空出世。盡管目前在市面上，我們已經(jīng)隨處可見高價(jià)火鍋的身影，但放在7年前，將平民火鍋轉(zhuǎn)換成高價(jià)一餐，并不常見。

不只是開創(chuàng)了一個(gè)中高端火鍋品牌，眾所周知，湊湊最出圈的單品不是火鍋，而是奶茶。獨(dú)特的跨界組合也在當(dāng)時(shí)引起了一波熱潮。

多年以來，湊湊的奶茶外賣被點(diǎn)擊率始終居高不下。一直被模仿，從未被超越，時(shí)至今日，湊湊依然敢說，自己是火鍋屆里最會(huì)做奶茶的品牌。

圖源呷哺呷哺微博

潮起潮又落，沒有一個(gè)企業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)順風(fēng)順?biāo)?。這一點(diǎn)在紅得發(fā)紫的餐飲行業(yè)里尤為明顯，貴為龍頭的海底撈和呷哺集團(tuán)也無法幸免于難。

從2020年起，呷哺集團(tuán)就陷入了疫情之下“失速”的三年，集團(tuán)業(yè)績(jī)遲遲不見起色。

2022年的財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)收入創(chuàng)下了2018年以來的新低，并產(chǎn)生了3.53億元的虧損。同時(shí)，2022年呷哺集團(tuán)再次關(guān)店84家（含81家呷哺呷哺、3家湊湊）。截至6月13日，呷哺集團(tuán)的二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)跌幅已經(jīng)超過50%。

呷哺集團(tuán)的困難除了外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力外，還有自身定位的問題。

如果說湊湊目前還能作為中端火鍋中的代表品牌的話，呷哺呷哺卻是離平民火鍋漸行漸遠(yuǎn)了。

曾經(jīng)的呷哺呷哺靠著一人一鍋和超高性價(jià)比使得不少年輕一族實(shí)現(xiàn)了火鍋?zhàn)杂傻目鞓?，然而近幾年呷哺呷哺的?jīng)營(yíng)策略發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。從利潤(rùn)端考慮，呷哺呷哺開始追逐中式輕奢風(fēng)，U型吧臺(tái)數(shù)量縮減，增加雙人桌、四人桌，而菜品價(jià)格也是水漲船高。

但這樣的轉(zhuǎn)型實(shí)則是險(xiǎn)棋一招，事實(shí)證明也確實(shí)不奏效。試想一下，消費(fèi)者本來就是沖著“夠便宜”而來，脫離了平民牌的呷哺又能有多少勝算呢？

火鍋巨頭的失速只能算作整個(gè)餐飲行業(yè)的縮影。在品牌扎堆、不斷內(nèi)卷的生存環(huán)境下，包括星巴克、Tims、喜茶、麥當(dāng)勞在內(nèi)，所有的龍頭連鎖們采取的策略都是趨同的——更低的單價(jià)、更多的SKU。

然而，一味的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)品牌的盈利造成了不小的殺傷值；而新出的SKU想要打造出爆款也沒有那么容易，要么是石沉大海，要么是紅不過一季，顧客往往是嘗一個(gè)新鮮后便不在買單。

付費(fèi)會(huì)員制的推出，對(duì)于壓力山大的品牌們而言無疑多了一層深意：比起單純的價(jià)格戰(zhàn)或是一桿子買賣的新品策略，品牌想要的是一種更有深度的綁定模式。

那么問題來了，呷哺集團(tuán)能否得償所愿呢？

?雞肋會(huì)員制？?

事實(shí)上，早在幾年前呷哺集團(tuán)就開始了“密謀”打通會(huì)員制業(yè)務(wù)。

公開資料顯示，到2022年底，呷哺集團(tuán)的會(huì)員數(shù)量已經(jīng)超過3000萬(wàn)，2023年底有望超過4000萬(wàn)。4000萬(wàn)不是呷哺集團(tuán)野心的終點(diǎn)，這一次推出跨品牌會(huì)員制，也是集團(tuán)正式昭告天下：會(huì)員制，我要大干特干。

前面提到了，付費(fèi)會(huì)員不是什么新鮮事，從西式快餐龍頭麥當(dāng)勞、肯德基，到咖啡巨頭星巴克，再到中式餐飲品牌西貝莜面村，付費(fèi)會(huì)員卡早就屢見不鮮。

在和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人文志宏看來：“付費(fèi)會(huì)員制是一種更好‘鎖定’顧客，并提高復(fù)購(gòu)率的方式。但要做好付費(fèi)會(huì)員制仍有兩個(gè)難點(diǎn)：首先考驗(yàn)的是相關(guān)餐飲企業(yè)是否有足夠的吸引力；其次，付費(fèi)會(huì)員制是否能讓消費(fèi)者覺得物超所值，即付費(fèi)能否給消費(fèi)者帶來真正的優(yōu)惠折扣，或其他的增值服務(wù)。這兩點(diǎn)是餐企能否把會(huì)員制做成功的關(guān)鍵。”

對(duì)呷哺集團(tuán)來說，未來的發(fā)展中，會(huì)員制是一個(gè)錨點(diǎn)，更重要的是基于這個(gè)錨點(diǎn)，整合內(nèi)外部資源。

以海底撈為例，公司目前已經(jīng)打造出了能夠同時(shí)滿足“堂食+零售+自提”的多元化消費(fèi)需求。為了進(jìn)一步適應(yīng)疫后的消費(fèi)模式，海底撈還組建了社區(qū)營(yíng)運(yùn)事業(yè)部，強(qiáng)化“到家”服務(wù)業(yè)態(tài)，構(gòu)建起“外賣+社群+直播+線上商城”的社區(qū)營(yíng)運(yùn)模式。

多業(yè)態(tài)的消費(fèi)場(chǎng)景是未來的主流趨勢(shì)，火鍋必須打破人們固有印象里“坐在餐廳中，圍爐吃熱鬧”的思維屏障，這樣才能增加顧客的購(gòu)買欲和消費(fèi)頻次。目前，呷哺呷哺已經(jīng)推出了適合露營(yíng)、郊游、辦公室等多種場(chǎng)景的“火鍋鮮食+下午茶”等外賣產(chǎn)品。

再回過頭來看會(huì)員制這一產(chǎn)物。

呷哺集團(tuán)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海底撈，按照會(huì)員近12個(gè)月獲得的成長(zhǎng)值，依次劃分為紅海會(huì)員、銀海會(huì)員、金海會(huì)員和黑海會(huì)員，如果一定時(shí)間內(nèi)不達(dá)標(biāo)則會(huì)降級(jí)。注冊(cè)成為海底撈會(huì)員，可使用網(wǎng)上排號(hào)、訂餐功能；消費(fèi)可獲取撈幣，用于兌換撈幣商城中的產(chǎn)品，以及其他的增值服務(wù)。

海底撈會(huì)員須知，圖源海底撈官網(wǎng)

這樣的會(huì)員制度想要奏效，往往有一個(gè)固有前提，就是消費(fèi)者對(duì)于單一品牌有極強(qiáng)的認(rèn)可度，否則很難感受到會(huì)員制度所帶來的優(yōu)勢(shì)；相反，如果只是短暫的上癮，過后反倒容易造成會(huì)員等級(jí)的降級(jí)，不僅味同雞肋，還會(huì)增加一部分消費(fèi)者的反感情緒。

網(wǎng)上就有網(wǎng)友吐槽自己在巴奴毛肚火鍋的會(huì)員被降級(jí)，從“肚粉”降低到“粉絲”，經(jīng)了解是因?yàn)闆]有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)消費(fèi)。

巴奴毛肚火鍋全國(guó)客服稱按照新的會(huì)員權(quán)益，需要在6個(gè)月內(nèi)完成一定的消費(fèi)次數(shù)才可以完成會(huì)員保級(jí)和升級(jí)，否則會(huì)降1級(jí)。盡管算不上強(qiáng)制消費(fèi)，但會(huì)員制對(duì)于忠誠(chéng)度不夠的消費(fèi)者來說的確形成了一定束縛。

對(duì)品牌而言，既要讓消費(fèi)者體會(huì)到“成為會(huì)員的快樂”，又要做到“不為會(huì)員而累”，難度著實(shí)不小。

?無法復(fù)制粘貼?

值得一提的是，呷哺集團(tuán)此次的多品牌會(huì)員聯(lián)合模式相較于同行還是給人眼前一亮的感覺。

對(duì)于品牌來說，以集團(tuán)為單位加強(qiáng)消費(fèi)者粘性，對(duì)體現(xiàn)品牌力無疑是更好的方案。

呷哺集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，以往公司發(fā)布重要信息，比如新開門店、新增菜品，都要通過媒介渠道才能讓消費(fèi)者知曉，而集團(tuán)付費(fèi)會(huì)員上線之后，可以用最直接、最簡(jiǎn)便的方式與消費(fèi)者做最短、最快、最有效的溝通。

同時(shí)，更有深意的一點(diǎn)在于能達(dá)成兄弟品牌之間的互推。例如喜歡湊湊的消費(fèi)者未必知道茶米茶也是呷哺集團(tuán)旗下的，甚至對(duì)這個(gè)品牌可能是一問三不知。如果一味地投入人力、物力去宣傳不知名的子品牌，不僅成本較高，效果也未見得好。而在消費(fèi)者被“融入”整個(gè)集團(tuán)以后，作為集團(tuán)的粉絲，也會(huì)更愿意去嘗試其他品牌。

多品牌聯(lián)合會(huì)員制對(duì)消費(fèi)者的吸引力無疑強(qiáng)過單一品牌。

比如，擁有了付費(fèi)會(huì)員卡，消費(fèi)者不僅可以在呷哺呷哺和湊湊之間無縫切換，也能在呷哺集團(tuán)食品商城小程序中進(jìn)行消費(fèi)。

2022年4月，呷哺集團(tuán)旗下呷哺食品推出了多款預(yù)制菜和微波米飯新品。從疫情一路走來，人們?cè)缇宛B(yǎng)成了宅家吃飯的習(xí)慣，能夠在呷哺食品在線商城里選購(gòu)預(yù)制菜、半成品菜顯然拓寬了消費(fèi)者在呷哺集團(tuán)消費(fèi)的鏈條，真正實(shí)現(xiàn)了線上線下的融合。

畢竟，火鍋不能天天吃、頓頓吃，相反預(yù)制菜、微波米飯這樣的方便食品無論是在消費(fèi)頻率還是復(fù)購(gòu)率的提升上都更容易實(shí)現(xiàn)。

說到會(huì)員制，就不得不提其中的佼佼者——咖啡巨頭們，比如星巴克和瑞幸。但事實(shí)上，雖說同為會(huì)員制度，也都是各自細(xì)分賽道的領(lǐng)軍者，實(shí)際情況卻大有不同?；疱伒臅?huì)員制度和咖啡賽道相比，幾乎沒有可比較性。

從消費(fèi)頻次來看，咖啡的剛需指數(shù)要遠(yuǎn)高于火鍋，對(duì)于許多人而言，甚至達(dá)到了“飯可以不吃，咖啡不能不喝的程度”，一天1~2杯咖啡全然不在話下。但即便是火鍋發(fā)燒友，也不可能做到每天都吃火鍋的程度，因此兩者對(duì)會(huì)員制度的依賴性自然也就無法相提并論。

正因?yàn)榇?，咖啡品牌可以推出按月付費(fèi)的模式，但火鍋品牌按月付費(fèi)就有些突兀了，畢竟許多人一個(gè)月也吃不了幾次火鍋。雖然呷哺208元的年卡，折算到月也只有17元出頭的月費(fèi)，但需要消費(fèi)者一次性支出208元，許多人還需要再三掂量。

反觀瑞幸的會(huì)員卡，瑞幸可以推出以月為單位的付費(fèi)模式，月卡低至首月9.9元。從消費(fèi)者心理的角度出發(fā)，9.9元是一個(gè)很容易“喝回本”的數(shù)字，辦一個(gè)首月會(huì)員卡“買不了吃虧，買不了上當(dāng)”。?

圖源瑞幸咖啡

換句話說，包括呷哺在內(nèi)，火鍋品牌想要實(shí)現(xiàn)會(huì)員制的成功，其難度系數(shù)要遠(yuǎn)高于咖啡品牌。在未來，呷哺還需要推出更多能夠吸引消費(fèi)者的賣點(diǎn)，或許是更優(yōu)惠的會(huì)員價(jià)格，或許是限量版的品牌周邊，或許是和其他品牌的跨界聯(lián)動(dòng)。

總之，呷哺無法簡(jiǎn)單復(fù)制粘貼瑞幸的會(huì)員制模式，在理想與現(xiàn)實(shí)之間，依然有太多的努力需要付諸。

疫情三年，幾乎所有餐飲品牌都不同程度的損兵折將，而站在當(dāng)下復(fù)蘇階段，盡快把握住消費(fèi)復(fù)蘇的先機(jī)成為了所有餐飲人的首要目標(biāo)。

可是，站在現(xiàn)如今的節(jié)點(diǎn)上，呷哺集團(tuán)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境幾乎可以用“惡劣”二字來形容。隨著接觸到的美食美味愈發(fā)豐富，消費(fèi)者的挑剔指數(shù)也在不斷增長(zhǎng)。

會(huì)員制并不是救命稻草，更無法解決所有的問題。呷哺的復(fù)興之路，依然是挑戰(zhàn)和機(jī)遇共存，鮮花與荊棘纏繞，且看火鍋巨頭如何破局。