第四章，第四節(jié) 步法4：科學思維：集體人格與OKR教練訪談

OKR的應(yīng)用需要一個健康的內(nèi)部環(huán)境

? OKR是一套看似簡單，但應(yīng)用起來并不是那么輕易掌握的工具。

在實戰(zhàn)中需要循序漸進，螺旋式上升，如果以季度為周期，大致需要經(jīng)歷3-4個周期后，組織在應(yīng)用中的預(yù)測精準度，目標及關(guān)鍵結(jié)果的把控程度才會明顯提升，可以基本掌握要領(lǐng)。OKR的有效實施后，會成為組織應(yīng)對不確定的核心工具，可以助力我們組織的不同發(fā)展階段，直擊成長痛點；在團隊建設(shè)，人才梯隊培養(yǎng)上，OKR猶如一種強力的催化劑，實時產(chǎn)生化學反應(yīng)，從量變到質(zhì)變，這就是OKR體系的強大之處，也正是OKR的神奇奧妙之源。

但除此之外，OKR的應(yīng)用需要組織提供一個相對完善健康的內(nèi)部環(huán)境，才可能使協(xié)同，自我管理，團隊共同目標和集體創(chuàng)新，有機的結(jié)合起來，展示出前所未有的價值驅(qū)動力，實現(xiàn)超越不可能。

然而，在大量的咨詢案例中，卻事與愿違。我們面對的是傳統(tǒng)的管控思維，和多年的所謂“寶貴經(jīng)驗”，甚至在過往的經(jīng)營中，已經(jīng)獲取過市場的驗證。那些曾經(jīng)成功過的組織，他們會把過往的經(jīng)驗當成金科玉律，或者認為個別細節(jié)略加調(diào)整，便可以取得更大的成果。也有的組織直接照搬，模仿一些大企業(yè)的做法和工具，采用快餐式的復(fù)制模式，認為可以度過眼下的不確定階段，還有一些組織依舊寄希望于傳統(tǒng)的關(guān)系和階段性政策，可以再回到過去的增長通路上。我非常坦誠的告訴客戶們，不要再浪費有限的時間和有限的資源，在組織已知的存量市場中，舉步維艱的掙扎了，活在當下，從自己開始，從反思到改變，進入增量市場，尋求新動能。

OKR與集體人格

從蘇格拉底的潛意識，到榮格的集體潛意識，再到文化與信仰，再到人格與性格，直到思維模式和進階通道，無不深刻的影響著我們當下的每一個人，有些人說;聯(lián)想出銷售，阿里出運營，百度出技術(shù)，騰訊出產(chǎn)品經(jīng)理，這都是一些表象，其背后是組織對環(huán)境的適應(yīng)力，是組織文化中的基因，是集體人格。

OKR工作法體系，突出的是個體價值，強調(diào)溝通價值。但是在當下的組織中我們每個人都被角色化了，傳統(tǒng)組織為個體設(shè)計出各種模板和角色，通過制定不同的激勵機制，約束，訓練，重復(fù)，誘導(dǎo)，施壓，獎勵，把個體教育成為一個固定的角色。或者說，當大量的被角色化的個體，聚集在一起的時候，就形成了集體人格，千人一面，具有共同觀念和思維。

經(jīng)過大量的OKR咨詢落地案例，集體人格成為組織實施OKR過程中巨大的障礙。

2017年經(jīng)長江商學院的朋友介紹，結(jié)識了一家IT服務(wù)企業(yè)，該公司研發(fā)中心在北京的中關(guān)村，總部設(shè)在某二線城市，全國設(shè)有分支機構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，將總部遷移到北京，邀請我做OKR的授課及其相關(guān)落地輔導(dǎo)。

我拿到資料后，發(fā)現(xiàn)這家集團公司成立于80年代末，至今已經(jīng)有30多年的歷史，主營業(yè)務(wù)簡單直觀，經(jīng)歷高速增長之后，營收持續(xù)穩(wěn)定在3-5個億之間，近幾年來出現(xiàn)斷崖式下滑，而且至今未上市。我?guī)е鴺O強的好奇心，在我們北京的會議室里，見到該集團的創(chuàng)始人。

我們的會議進展非常順利，對方溫文爾雅，畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學，雖年過半百，但依舊思路清晰，反應(yīng)敏捷。在落地實施輔導(dǎo)前，我首先去該集團進行幾次授課，也有機會見到集團層面和子公司事業(yè)部層面的高管，授課環(huán)節(jié)大家配合度很高，課堂氣氛也很活躍，接受度不錯，看得出來，管理者們雖多數(shù)年齡為60后，只有個別幾個是70后，但都曾經(jīng)接受過良好的教育，是一群聰明人，接受新事務(wù)的能力還是很強。后來發(fā)現(xiàn)該公司在高管培訓上投入力度很大，只要有最前沿的課程及方法論，都會組織學習，甚至在企業(yè)內(nèi)部推廣。

到了落地初期的預(yù)熱階段，與中層管理者接觸變得多起來了，大家對OKR實施的態(tài)度與高層截然不同，呈現(xiàn)出非常的冷漠，無所謂的狀態(tài)。通過訪談，問卷等方式，結(jié)果居然高度雷同，充滿了“官話”和“套話”?；鶎訂T工的態(tài)度更是恐怖，要么嗤之以鼻，要么充滿了不懈，沮喪的狀態(tài)中似乎還透出了對第三方機構(gòu)的敵意。

我的好奇心爆棚，已經(jīng)不是什么好奇心了，這樣的一家早期高科技企業(yè)，創(chuàng)始人和高管團隊均接受過良好的教育，行業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢，市場的紅利期等要素都具備，為什么如今會這樣吶？我決定和創(chuàng)始人深度交流，通過尋找沖突，加深對其人格的了解，高管基本上是鐵板一塊，突破難度較大，我找到幾位中層單聊，以教練式引導(dǎo)的方式，漸進式擴展思路，找尋答案。

天道酬勤，好奇心是最佳的導(dǎo)師，經(jīng)過努力，我終于揭開這家公司那道神秘的面紗，該創(chuàng)始人自幼家境貧寒，典型的寒門學子，其內(nèi)心比較封閉，很難相信其他人，甚至包括其家人，歷經(jīng)九死一生的創(chuàng)業(yè)歷程，反而加重了懷疑心態(tài)，疑心重重，懷疑一切，很難授權(quán)，更談不上試錯創(chuàng)新，生怕失去現(xiàn)有的一切，其個人特質(zhì)，在組織發(fā)展中逐漸顯現(xiàn)出來，這就是法人人格演繹出的組織集體人格。

集體人格的威力

表現(xiàn)在高管層面就是政治化，相互推諉，站隊伍，山頭主義，以迎合創(chuàng)始人的心智模型。高管們在與創(chuàng)始人之間保持穩(wěn)定的所謂信任與自身利益的平衡，已經(jīng)成為終極訴求，尤其是60后的高管群體，早已熟能生巧，被集體角色化了；中層要么找靠山，抱大腿，要么把這份工作，作為過渡期處理；基層則在迷茫中抱怨，在抱怨中憤恨，憤恨被無限的堆積和反復(fù)著，直到有一天找到出口……

聽員工們說，類似于OKR項目這類管理方法，集團以前也曾推廣過很多項目，例如：阿米巴模式，但都猶如搞一場轟轟烈烈的“大革命”式的運動一般，很快就消散的無影無蹤了……

我反思良久，與創(chuàng)始人深談了一次，建議暫停項目進展，當務(wù)之急是為組織搭建一個良好健康的內(nèi)部環(huán)境，OKR不過是一套工作方法，它不是萬能的……

OKR與教練技術(shù)

教練技術(shù)近幾年來非常流行，在OKR應(yīng)用環(huán)節(jié)，其作用效能非常大，無論是OKR管理者，還是外部輔導(dǎo)者，建議嫻熟掌握教練技術(shù)，對OKR的實施具有極強的推動作用。

OKR教練的訪談，其本質(zhì)是業(yè)務(wù)牽引和深挖，而并不是OKR教練來替代設(shè)計與分析，如果希望組織績效迅速提升，那么就強制要求組織中的個體，反思業(yè)務(wù)核心及關(guān)聯(lián)，OKR教練可以通過引導(dǎo)，以達成個體思維建構(gòu)，與組織目標的一致化；OKR教練可以通過輔導(dǎo)，以達成組織個體的認知的提升和使命目標化；OKR教練可以通過指導(dǎo)，以達成組織個體的聚焦與協(xié)同，形成自律，自立的價值化驅(qū)動。

小結(jié)

OKR教練正是用其強有力的發(fā)問，引發(fā)個體的思維突破，避免集體人格的束縛。優(yōu)秀的OKR管理者總是可以靈活的運用教練技術(shù)，挖掘出組織中無數(shù)的想法和觀點，點燃，激活，喚醒個體，形成人人貢獻智慧的組織氛圍。

實戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

在OKR深入組織實施前，對組織現(xiàn)有氛圍的優(yōu)化非常必要，集體人格形成的固化思維以及文化制約，對OKR的深入和價值產(chǎn)出都會起到巨大影響，下面我介紹三種高效可行的方法，打破傳統(tǒng)管理帶來的思維禁錮。

方法1，組織內(nèi)部營造良好的氛圍，給予員工更多的安全感，并因安全感而帶來團隊的認同感。

方法2，團隊成員展開批評與自我批評，尋找組織薄弱點，找到組織的短板，并反思形成原因，以及改進方案，通過找尋薄弱點，深挖自身問題，最終實現(xiàn)提高組織的戰(zhàn)斗力。

方法3，就是團隊全員共同找尋影響組織績效原因，然后制定可操作的共同目標，前提是大家共同認可的，可執(zhí)行，具有行動導(dǎo)向的。

? 在OKR應(yīng)用環(huán)節(jié)中，引導(dǎo)式教練技術(shù)，幾乎會應(yīng)用在所有場景中，對于OKR管理者來說，就是企業(yè)教練，本質(zhì)來說，是通過完善心智模式激發(fā)員工潛能，提升組織效率。在教練技術(shù)應(yīng)用中，可以洞察到員工的心智，向內(nèi)挖掘潛能，向外實現(xiàn)自我超越。

具體實施中，我推薦一個模型，GROW教練模型。

1，找尋目標，管理者通過一系列的啟發(fā)式的問答，協(xié)助員工找到預(yù)期目標；

2，搞清楚現(xiàn)狀，以目標為中心，協(xié)助員工擴展思路，跳出現(xiàn)有的思維框架，探索新路徑；

3，讓員工在眾多新的可能中，找尋新的解決方法；

4，通過多次反復(fù)的引導(dǎo)探索，員工在協(xié)助下，確定行動計劃。

二，案例反饋

?? 從實戰(zhàn)案例中來看，在打破集體人格，掌握教練技術(shù)這兩方面，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是比較困難的，在OKR深入過程中，會發(fā)現(xiàn)他們的重要價值。

?? 結(jié)合企業(yè)訓練反饋信息，現(xiàn)給出幾點建議：

1，管理者主觀上高度重視，認可變革思維；

2，創(chuàng)建包容分享的文化氛圍；

3，勤于學習新知識，不斷迭代和刻意練習。