公司喜歡招聘“十倍人才”。這里的“十”指一個人業(yè)務(wù)水平要比其他人高很多，但十倍人才就是好事嗎？未必，為什么？

首先，人才罕見，不一定每個公司都能聘到；

其次，很多優(yōu)秀人才，只在某些情況下有十倍產(chǎn)出，一旦更換角色、項目或組織后，產(chǎn)出無法被復(fù)制。

換句話說，假設(shè)僅從簡歷或推薦人得知，某個人表現(xiàn)極為出色，那因為他恰好遇上“天時地利人和”。

可以說，他在團(tuán)隊中擔(dān)任角色、被分配的業(yè)務(wù)類型、獲得的資源，以及獨(dú)特技能，在特定情況下發(fā)揮作用，如果變量中一個、或者多個指標(biāo)發(fā)生變化，那此人可能無法有同等表現(xiàn)。

事實上，管理團(tuán)隊只要牢記“以人為本”（managing to the person），而非“以崗位管理為本”，精心設(shè)計適合的項目和崗位，也能使用人才取得非凡成績。

一、識人選人三維度???????????

安排某個人去做某件事，你大腦里的第個一問題會想到什么？很多管理者會根據(jù)“復(fù)雜難度、可信任度”安排，還有另外一套方法，可以按照人格特質(zhì)、目標(biāo)、優(yōu)勢，予以充分激勵。

人格特質(zhì)基礎(chǔ)分為兩種：

內(nèi)向型（introverts）。他們不一定害羞，和一群人相處后，更渴望得到個人空間，傾向內(nèi)心自我反思，而非和別人一起交流想法。

外向型（extroverts）。外向的人更容易從大型群體的互動中獲取能量，他們會盡量避免獨(dú)處，喜歡和人同步互動。

也因此，參與大型群體活動（例如會議）的團(tuán)隊角色，會更適合外向型的人；相反，需要獨(dú)立工作（例如編程）的團(tuán)隊角色會更適合內(nèi)向型的人。

人格特質(zhì)到底源自哪里？

問題爭論關(guān)鍵在“先天和后天”（nature versus nurture）上，前者可以用遺傳學(xué)來解釋，后者則可以用基因以外的各種環(huán)境因素表達(dá)。

研究認(rèn)為，許多人是兩者結(jié)合，但不論人與人之間差異什么，只需要牢記一點，經(jīng)過性格、文化和生活經(jīng)歷的過濾，每個人都會以不同方式解讀同一件事情。

當(dāng)然，即便人格特質(zhì)來自后天，大多數(shù)人思維定性后，也不會發(fā)生太大變化，著名心理學(xué)家劉易斯·戈德堡（LewisGoldberg）在《表型人格特征的結(jié)構(gòu)》還指出這五大因素：

• 外向性（外向vs保守）

• 經(jīng)驗開放性（好奇vs審慎）

• 盡責(zé)性（有條理vs隨便）

• 親和性（熱情vs挑釁）

• 神經(jīng)質(zhì)（緊張vs自信）

它們足以概括大多職場人的特征，此外，智商也是人們關(guān)注的一大標(biāo)準(zhǔn)，但智商外還存在著一種“情緒智力”，一般把它劃分在EQ范疇，目前是很多公司考量人才要素之一。

情緒智力高，更能感知別人復(fù)雜的情緒狀態(tài)，以及利用情緒促進(jìn)工作達(dá)成。

因此，與群體動力、協(xié)調(diào)有關(guān)的角色（項目管理、領(lǐng)導(dǎo)、銷售）適合EQ高、外向型人；類似專職（技術(shù)開發(fā)，寫作、財務(wù)）角色，更適合內(nèi)向的人。

面試他人，內(nèi)部安排崗位，還要考慮優(yōu)勢部分，有些人希望對很多事有涉獵，成為通才（generalists），有些人則希望往專家（specialists）方向發(fā)展。

那么，該怎么選人呢？

《意外帝國》（Accidental Empires）一書中，作者提到一個圍繞目標(biāo)的方法，他把團(tuán)隊生命周期不同階段需要的人劃分成三類：

• 突擊隊員（commandos）

• 步兵（infantry）

• 警察（police）

創(chuàng)業(yè)公司最大的優(yōu)勢是速度，速度是突擊隊員賴以生存的特質(zhì)，他們工作努力，行動迅速；在此基礎(chǔ)上取得勝利后，接下來，突擊隊員和步兵就會朝著新的地方出發(fā)，一次一次地執(zhí)行同樣的任務(wù)。

發(fā)展到一定階段，公司（部門）需要建立“基礎(chǔ)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序”促進(jìn)發(fā)展，警察的作用正是建立經(jīng)濟(jì)體系，并為打造有規(guī)模的帝國而服務(wù)。

項目中喜歡循規(guī)蹈矩和條框制定的人，更適合擔(dān)任“警察”，反權(quán)威型的人更適合擔(dān)任“突擊隊員”，如果，你把他們弄反，通常會把事情弄得一團(tuán)糟。

結(jié)合業(yè)務(wù)想想看，你的部門目前處在什么狀態(tài)？是需要突擊，還是已經(jīng)拿下部分結(jié)果，亦或者需要建立規(guī)范體系？

另外，如果把專才、通才比作成橫軸，對應(yīng)縱軸應(yīng)該是“刺猬和狐貍”的差異，此比喻來自哲學(xué)家以賽亞·柏林（Esaiah Berlin）。

刺猬，往往喜歡從宏觀愿景或哲學(xué)理念角度看待事物，縱覽全局；狐貍更關(guān)注負(fù)責(zé)和微妙之處，重視細(xì)節(jié)，兩者在不同情況下可以如魚得水。

《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，作者提到大部分卓越公司，都是由“刺猬”進(jìn)攻的，他們借助刺猬的本性，促使公司朝著“刺猬理念”邁進(jìn)，與這種人恰恰相反的公司領(lǐng)導(dǎo)則是狐貍，他們的思維很容易被動搖、分散、不連貫。

《紐約時報》一篇文章曾提到關(guān)于“為什么狐貍是更好的預(yù)測因子”的一項研究，結(jié)論為：

刺猬目標(biāo)明確、信念堅定，存在意識形態(tài)傾向；狐貍更為審慎，持中間立場，更有可能調(diào)整觀點，更務(wù)實，更容易自我懷疑；事實證明，雖然狐貍不會大張旗鼓宣揚(yáng)，但更有可能把事情做好。

話說回來，上述兩種人都應(yīng)該處于適合自己的崗位，例如，刺猬更適合營銷崗，清晰傳達(dá)企業(yè)愿景，狐貍適合戰(zhàn)略崗，在復(fù)雜與不確定性中穿行。

兩類人，你的團(tuán)隊都需要。

誠然，作為領(lǐng)導(dǎo)者選人、或組建團(tuán)隊時，了解并欣賞伙伴獨(dú)特個性，更容易按照每個人最適合的方式，設(shè)置團(tuán)隊角色和職責(zé)。

二、崗位人才適配

當(dāng)人們處在錯誤的崗位，會出現(xiàn)團(tuán)隊功能認(rèn)知失調(diào)。一個鮮為人知的案例是“管理者會晉升到其無法勝任的層級”。

員工表現(xiàn)出色，獲得晉升獎勵乃工作常事兒，但人們根據(jù)工作表現(xiàn)晉升職位，被提拔的人反而在“崗位上”備受煎熬，因為新崗位所需的能力模型截然不同。

此外，較高崗位需要更多策略（strategy），而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)（tactics），策略是大局、戰(zhàn)術(shù)是細(xì)節(jié)；策略是長期的，界定成功的樣子，戰(zhàn)術(shù)是短期的，界定下一步要達(dá)成的目標(biāo)。

一個人不擅長制定策略，但戰(zhàn)術(shù)十分出色，將他安排到“做創(chuàng)意、策劃、戰(zhàn)略”相關(guān)工作上，可能會遇到問題；不過，最初不適合某個崗位，并不意味著他永遠(yuǎn)不適合，隨著時間推移和實踐增加，可能會委以重任。

管理者應(yīng)該幫助員工成長，而非從外部聘請，原因如下：

沒有晉升途徑，很多人離職并帶走組織內(nèi)的經(jīng)驗，公司招聘需要另行培養(yǎng)，成本較大。

新員工成長時間取決于具體工作和組織，隨著崗位不斷升高，整個過程可能要花3~5個月。

所以，內(nèi)部升職員工更能高效了解歷史，知道該找誰詢問不同知識，最終完成工作。培養(yǎng)老員工還有一個原因，組織經(jīng)常設(shè)置不切實際的崗位，這種崗位類似“獨(dú)角獸候選人”（unicorn candidate）。

什么意思呢？

找到這樣的人可能跟找到獨(dú)角獸、戀愛對象一樣不容易，有著不切實際或過于苛刻的要求。

但是迫于業(yè)務(wù)發(fā)展，團(tuán)隊中如果不把某事具體到某人，責(zé)任將會分散到每個成員身上，蘋果公司早期為避免此類現(xiàn)象出現(xiàn)，直接推廣一種“直接負(fù)責(zé)人”的角色，避免責(zé)任分散。

另一種情況，尤其和激勵掛鉤的任務(wù)，有些人會挺身而出，組織可以借助可控的“權(quán)利真空”，充分發(fā)揮“自選崗位與職責(zé)”的好處。

所謂權(quán)利真空（powervacuum），指當(dāng)擁有權(quán)利的人突然離開，就會產(chǎn)生“真空狀態(tài)”，其他人可以迅速填補(bǔ)空缺機(jī)會，受控環(huán)境下，組織也可以刻意制造權(quán)利真空現(xiàn)象。

比如：領(lǐng)導(dǎo)為員工提供接任機(jī)會，安排一系列職責(zé)，通過觀察其“真空”狀態(tài)時的所作所為，就能在正式委任前看出他們適不適合。

當(dāng)然，為每個人設(shè)定適合的職位，并不能保證對方最大限度發(fā)揮潛力，他們需要被引導(dǎo)，才能拿出最佳表現(xiàn)，所以自然離不開“刻意練習(xí)”和“一萬小時定律”。

三、如何增加信心

心理學(xué)家安德斯·艾利克森（K. Anders Ericsson）致力于研究如何迅速擅長做某件事，他把刻意練習(xí)總結(jié)成，刻意讓人處于能力極限，持續(xù)練習(xí)越來越難的技能，并獲得實時反饋。

一萬小時定律提出者馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）借鑒了他的理論，指出一流專家通常需要一萬小時刻意練習(xí)，才能達(dá)到世界頂尖水平。

但是，他們均指出，這并非一成不變的定律，因為具體小時數(shù)取決于練習(xí)的內(nèi)容、刻意程度、教練水平和你追求的精通程度。

不過，獨(dú)立一人很難辦到，過程需要別人監(jiān)督與反饋，告訴你怎么做才好，它（刻意練習(xí)）會讓人離開舒適區(qū)，這對對方身心都是考驗，需要注意兩點：

• 間隔效應(yīng)；學(xué)習(xí)注重時間間隔，而不是把大量工作放在同一時間內(nèi)。

• 你不是先徹底掌握了一項技能，再去練習(xí)另一項，而是輪流練習(xí)各項技能，以便隨著時間推移，強(qiáng)化自己學(xué)到的知識。

前者應(yīng)用相對廣泛，例如間隔播放廣告會比連續(xù)播放效果好；后者就像去健身房，逐漸加大運(yùn)動量，以便輪流鍛煉每塊肌肉，為了讓兩者奏效，你需要尋找一個方法，為同事提供他們所需的持續(xù)反饋和強(qiáng)化學(xué)習(xí)。

“每周一對一”（weekly one-on-one）例會，可以成為定期提供反饋的強(qiáng)制函數(shù)。

另外相處過程中，處事風(fēng)格會對溝通產(chǎn)生影響，你可能需要坦誠相待，這個矩陣橫軸和縱軸是應(yīng)該注意的“溝通方式”。

給某人提供反饋是，你可以采用模糊抽象的表達(dá)方法（我認(rèn)為你在某方面做的很好），也可以直接發(fā)起挑戰(zhàn)，提出可以付出實踐的建議（你說的那句話，叫人摸不著頭腦，我認(rèn)為你該.......）。

含糊其詞比直接了當(dāng)容易很多，但也要結(jié)合性格考慮對方是否能接受，就像，你的直接在對方眼里，也許是種打擊。

“個人關(guān)懷”是呵護(hù)你在給出反饋前已有的關(guān)系，如果你一貫為對方著想，那就奠定了對方接納批評的程度；反過來，如果你跟對方?jīng)]有多少私人關(guān)系，甚至關(guān)系更糟糕，那你的反饋就不太令人接受。

“坦誠相待”與“刻意練習(xí)”緊密相連，因為它恰好是“刻意練習(xí)”與例會中應(yīng)該提供的反饋。另外幾象限不是最佳反饋方式：

• 有害的同情，你展示個人關(guān)懷，但不直接發(fā)起挑戰(zhàn)，假設(shè)你給出的反饋不夠具體，就會出現(xiàn)這種情況。

• 可憎的侵犯，你直接發(fā)起挑戰(zhàn)，但不展現(xiàn)個人關(guān)懷，這種反饋通常被對方拋在腦后，因為缺乏關(guān)懷會讓它顯得不夠誠懇。

• 操作的偽善，你既不直接發(fā)起挑戰(zhàn)，也不展現(xiàn)個人關(guān)懷，這表現(xiàn)為，難以付諸實踐的含糊批評，起不了太大作用，而且令人反感。

最好的開端是，你打算“刻意練習(xí)”某項技能，并招募一位愿意定期為你提供幫助的導(dǎo)師（管理者），隨后，和他一起尋找機(jī)會，使你提升技能。

例如，你可以選擇一個對公司影響不大的項目，在該項目中磨煉技能，也可以在業(yè)務(wù)時間尋找練習(xí)機(jī)會，但是，組織中，怎么判斷哪些項目適合你呢？

可以用“后果-信心”矩陣參考。

有時候，決策錯誤會給公司帶來災(zāi)難性后果，假定你派出的伙伴在這件事當(dāng)中，他的信心就備受打擊；如果后果微乎其微，那自然那對信心沒啥沖突。

所以，初期要把委派的任務(wù)和上述矩陣相比，看看哪些可控，哪些不能委派，盡可能不讓下級員工承擔(dān)更大責(zé)任。

總而言之，位于“信心充足，后果輕微”象限活動，很適合幫助別人（或是你自己）進(jìn)行“刻意練習(xí)”；明確知道應(yīng)該做些什么，指導(dǎo)才能發(fā)揮作用，同時，即便任務(wù)失敗，也不會給組織帶來太多后果，這是完美的“刻意練習(xí)”演習(xí)。

四、注重內(nèi)在動力?

激發(fā)對方潛能時，也常常遇到某些問題。

即便別人贊成“追求刻意練習(xí)，獲得你的反饋”，但如果此人心態(tài)不對，整個過程就無法很好發(fā)揮作用，最典型的差異就是“成長型思維”和“固定性思維”的運(yùn)用。

固定性思維：意味著你相信對方（自己）個人特質(zhì)和能力是固定的，不可能改變的，比如：你可能認(rèn)為自己數(shù)學(xué)很差，而缺乏這種能力，只是你固有的一部分。

成長性思維：如果你擁有成長性思維，更容易接受反饋，因為相信自己可以提升能力，也能意識到了接受建設(shè)性批評，并付出實踐是過程必要組成部分。

因此，作為管理者必須注意思維方式，當(dāng)你開始觀察擁有固定性思維、還是成長型思維時，會發(fā)現(xiàn)這兩個概念與某些特征（公開演講、體育運(yùn)營）恰好匹配。

不過，有的人可能同時兼容兩種，德維克最初提出兩種理論時認(rèn)為，學(xué)校提供教育一般會鼓勵成長型。

例如，告訴孩子“你很聰明”會鼓勵固定性思維，這么一來，為了維持住聰明一面，學(xué)生們會在學(xué)習(xí)上盡可能少冒險；反過來，表揚(yáng)學(xué)生“勤奮努力”，則會鼓勵成長型思維，因為他們會想要付出更多努力，包括接受新挑戰(zhàn)。

所以，同樣重要的，你要相信團(tuán)隊成員的成長潛力，你的期待可能會影響他們的表現(xiàn)，當(dāng)中包括兩種情況：

• 皮格馬利翁效應(yīng)

當(dāng)你試圖滿足別人對自己的期待時，期待感越高，你的表現(xiàn)提升越明顯，這種想象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)（Pygmalion effect）；相反，期待過高，或者期待值降低都會導(dǎo)致表現(xiàn)力變差。

就像你對同事寄托很高期待，僅此一點可能不足以促使他們發(fā)揮全部潛能，但如果你對他們不抱太大期待，或完全不抱期待，則會對他們造成重大障礙，妨礙潛能發(fā)揮。

對此，開誠布公把話講清楚；另外，對人寄予很高期待，不斷敦促他們接受挑戰(zhàn)，可能會使對方精疲力盡或焦慮不安。

該情況下需要特別警惕，他們會認(rèn)為自己是冒名頂替者，覺得功勞是運(yùn)氣或是團(tuán)隊努力得來的，最終會將注意力放在自己失敗之處或“對失敗的恐懼”上。

持續(xù)關(guān)注失敗會導(dǎo)致壓力以及完美主義、咄咄逼人，失敗主義等消極結(jié)果，你可以采用三步幫對方克服：

強(qiáng)調(diào)該情況普遍存在；

解釋說，當(dāng)你離開舒適區(qū)后，犯錯是意料之中的事，這種解釋，能幫對方將犯錯視為學(xué)習(xí)的機(jī)會；

讓他們與有過這種感覺的伙伴建立聯(lián)系。

做ToB時，第一個月簽約四家客戶，然后第二個月我就出現(xiàn)上述情況，導(dǎo)致壓力非常大；所以，不必為不必要的光環(huán)徒增煩惱。

• 鄧寧-克魯格效應(yīng)

它表述隨著時間推移，人們的信心程度會發(fā)生變化，千萬不要陷入“盲目自大中”。

開始學(xué)習(xí)某樣?xùn)|西進(jìn)步很大，隨著學(xué)習(xí)深入，你會意識到自己還有很多不懂的地方，意識到要成為真正的管理者、專才，還需要付出很多努力。

以玩雜耍為例。如果你試著拋接3個以上的球，很快就會敗下陣來，隨后，當(dāng)付出努力并獲得有意義的經(jīng)驗后，又逐漸建立信心。

作為管理者，你應(yīng)該記住鄧寧-克魯格效應(yīng)，注意團(tuán)隊成員處在學(xué)習(xí)曲線的哪個位置上，當(dāng)與專業(yè)不夠豐富的人處事，請盡可能幫助他們找到自己的能力水平，以免過度自信。

與此同時，你也要稱贊他們的學(xué)習(xí)進(jìn)度，免得灰心喪氣；也就是說，接近學(xué)習(xí)曲線中部時，信心度降低，你需要鼓勵的就越來越多。

可能還需要考慮的另一個現(xiàn)象是后見之明偏差（hindsight bias）。也就是當(dāng)事情發(fā)生后，你在事后看來，會認(rèn)為那件事本可以預(yù)測，不該犯錯。

以領(lǐng)導(dǎo)力和適應(yīng)新崗位為例。如果認(rèn)為某件事能夠預(yù)測，事實上它是不可預(yù)測的，你可能就會認(rèn)為自己做了錯誤決策，才導(dǎo)致這件事發(fā)生。

實際上，鑒于當(dāng)時獲取的信息，做的決策也許是完全正確的，就像你投資一項技術(shù)，加入初創(chuàng)公司，雖然最終沒有成功，但不意味著你當(dāng)時做的不是好決策。

有一種克服偏差的方法是在事件發(fā)生時做記錄，這么一來，你就可以更客觀地記錄實際發(fā)生的情況，而非依賴大腦記憶。

皮格馬利翁效應(yīng)、鄧寧-克魯格效應(yīng)、錯誤信息（例如后見之明偏差），是激發(fā)一個人動力過程中最常見的情況，包括自己在內(nèi)，應(yīng)當(dāng)及時注意。

值得一提的是，群體中的理解文化也非常重要，包括弄清楚大家喜歡高語境（high-context）還是低語境（low-context）溝通。低語境文化的信息傳播方式直接明了，大家希望真誠相待，有話就說，高語境則不同，信息傳播沒那么直接。

就像某個項目進(jìn)行怎么樣？在崗位做得如何？這些東西不會明確說出來，大家喜歡相互推諉，那你就需要大量的上下文，從是否遵循流程、語言語調(diào)差別中找出線索，才能完美理解意思。

不管怎么說，你要在為自己所在的組織招募新伙伴后，陪著他熟悉文化。

例如，我身邊的朋友從A公司跳到B公司，交流方式從低語境變成了高語境，大家認(rèn)為說話直接有種不尊重，有被冒犯到；相反，低語境可能導(dǎo)致士氣低落。

誠然，作為管理者，招募人、培養(yǎng)人都有簡單方法可循，清楚地理解人格特質(zhì)、溝通方法、人才適配、信心的挖掘，更有利于高效地展開合作。

總結(jié)一下，要想成為優(yōu)秀的管理者，必須以人為本，考慮每個人獨(dú)有的特質(zhì)和當(dāng)前的團(tuán)隊情況，直接提拔不如“權(quán)利真空”，運(yùn)用直接負(fù)責(zé)人，避免組織分散。

踏上新崗位讓對方充分發(fā)揮潛能，需要教練或管理者幫助，刻意練習(xí)運(yùn)用“后果-信心矩陣”尋找學(xué)習(xí)機(jī)會，用一對一例會以坦誠相待方式，提供建設(shè)性反饋。

學(xué)習(xí)新事物，謹(jǐn)慎冒名頂替綜合征和鄧寧-克魯格效應(yīng)，借助公司文化、溝通方法，更有利于朝著你想要的方向發(fā)展。

假設(shè)管理者能讓員工處于適當(dāng)?shù)膷徫?，不斷激發(fā)他們，“十倍團(tuán)隊”氛圍就會不斷涌現(xiàn)。