在宏觀經(jīng)濟增長降速和疫情三年沖擊的雙重壓力之下，不少企業(yè)喊出了“降本增效”“去肥增瘦”等口號。人效作為企業(yè)效率的核心，自然也備受關(guān)注。加上任正非等企業(yè)家對于人效持之以恒的執(zhí)著，更為這種熱度加溫，讓人效變得炙手可熱。根據(jù)我們2020年~2022年連續(xù)三年的《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，70%左右的老板和高管頻繁在各個場合提及人效。

看樣子，HR們似乎要翻身了，過去人力資源部被當成后勤部門，如今，他們似乎要走到聚光燈下了。但在萬眾期待之下，我們卻很難看到在人效管理上做出成績的標桿企業(yè)。不少企業(yè)都曾嘗試做人效管理，但最終的結(jié)果卻羞于見人。

高情商的說法是，諸多企業(yè)尚且在探索人效管理；低情商說法是，絕大多數(shù)企業(yè)連真正人效管理的毛都沒摸到。而我不想去責難HR，問題出在前三排，根源還在主席臺。真正的問題是，絕大多數(shù)老板根本沒有意識到——人效管理不是個管理問題，而是個戰(zhàn)略問題。老板們格局小了。

一、戰(zhàn)略定力的關(guān)鍵是組織

我們首先來談一個底層邏輯——作為老板，最應(yīng)該關(guān)注什么。有一個比較流行的說法是：企業(yè)業(yè)績=戰(zhàn)略*組織能力。

說白了，一是管戰(zhàn)略，二是管組織嘛。在戰(zhàn)略上，老板都是宏圖大志，揮斥方遒，動不動就要“再造一個自己”，讓市值或營收翻倍。但到了組織上，老板們傾向把這個話題理解得很小，迷戀一些“術(shù)”，甚至喜歡尋找“特效藥”。

更讓人無奈的是，他們喜歡把戰(zhàn)略和組織割裂開來，認為自己應(yīng)該專注戰(zhàn)略，而在人力上只需要找到一個好的CHO或HRD就行。我無數(shù)次聽客戶的訴求：“穆老師，有沒有比較理解您思想、掌握您方法的靠譜HR一把手，我們急需。”更有若干老板朋友經(jīng)常興奮地蹦出一個概念：“穆老師，您了解XX管理工具嗎？某某大廠之所以這么牛就是因為用了這個，我們也準備導(dǎo)入?！?/p>

大家不妨觀察一下，在咨詢市場上，通常會有一類我們稱之為的“小刀產(chǎn)品”，小刀鋸大樹嘛。這些產(chǎn)品的賣點都是宣傳自己能夠“即插即用”“萬試萬靈”，背后都有大廠療效作為背書，定價都在30萬左右。這個定價區(qū)很有意思，基本就是不愿在組織上投入的老板們能接受的極限。他們的心態(tài)是——試一試嘛，萬一能行呢！

其實，當老板們產(chǎn)生這種想法時，他們的戰(zhàn)略和組織就都完了。即使這種企業(yè)能獲得成功，也是一時的運氣，是機會主義的勝利。縱觀中外企業(yè)的發(fā)展史，我從來沒有見過不重視組織管理的企業(yè)可以基業(yè)長青。運氣賺來的錢，都會被實力“浪”出去。最近兩年頻頻退場的那些商業(yè)大佬們，都是在被這個規(guī)律懲罰。

其實，不僅是老板們在割裂戰(zhàn)略和組織，學者們也有類似的誤會。我記得以前就有學者爭論過究竟是經(jīng)營重要，還是管理重要。這個爭論沒有意義。經(jīng)營戰(zhàn)略和組織管理是一枚硬幣的兩面，我的觀點是——戰(zhàn)略的宏圖大志如果沒有用組織上的安排來驗證，只會是空想，毫無意義。這樣的戰(zhàn)略并不是真正的戰(zhàn)略，最多算是“戰(zhàn)略意圖”，甚至可以理解為廉價的“情懷口號”。

我們來看一個典型的例子。

我先提一個問題。中國做自營電商的企業(yè)有多少，為什么最后就成就了京東一家獨大？當當、聚美優(yōu)品、唯品會、凡客不配嗎？你們這些用戶禮貌嗎？

有人說，是因為劉強東有戰(zhàn)略眼光，看準了要拓品類、自建物流。我?guī)透魑换貞浺幌?，凡客?chuàng)立之初就自建物流如風達，在擴品類上也堪稱瘋狂。你能說陳年沒有戰(zhàn)略眼光嗎？我再幫各位回憶一下，當當在最初拿IDG等機構(gòu)投資的時候，那可是承諾要做中國的亞馬遜呀！你能說李國慶他們沒有戰(zhàn)略眼光嗎？

有人說，是資本相信劉強東。各位，醒醒吧，資本是最無情的，他們堅定地投資劉強東，絕對不會僅僅因為他是農(nóng)民的兒子、看起來老實憨厚，而一定是因為這個項目更加有利可圖。

好了，問題已經(jīng)浮出水面——既然這個賽道的企業(yè)家都有戰(zhàn)略眼光，那么，為什么他們中的大多數(shù)沒有戰(zhàn)略定力？不敢在關(guān)鍵戰(zhàn)略上投資源？

這個問題其實很簡單，不敢投入，無非就是產(chǎn)出太小，投產(chǎn)比算不過來，也就是效率低下嘛。而之所以有的企業(yè)家能有戰(zhàn)略定力，敢于在關(guān)鍵戰(zhàn)略上持續(xù)投資源，并不是單純因為人家膽大，而是因為人家的組織能夠把資源投入轉(zhuǎn)化為合理的業(yè)績。所以，決定企業(yè)家戰(zhàn)略定力的關(guān)鍵，不是膽識，而是組織。

反過來說，組織問題也是一面照妖鏡，可以照出老板們在戰(zhàn)略問題上的猶豫不決。組織問題既是分責權(quán)，也是分資源，企業(yè)的人財兩類資源是有限的，如何在各類業(yè)務(wù)和各個專業(yè)條線上投入呢？大多老板都喜歡找平衡，但這種平衡顯然不是戰(zhàn)略，如果把資源像撒胡椒面一樣地撒下去，哪里談得上什么戰(zhàn)略思路？

說到這里，我不免要對大家比較喜歡使用的這個模型提點看法。所謂“企業(yè)業(yè)績=戰(zhàn)略*組織能力”的模型看似整齊有力，實際上是一個沒有太多應(yīng)用價值的信息，其呈現(xiàn)的更多是沒有營養(yǎng)的廢話，好比說一個人之所以餓死，是因為沒吃東西。

顯然，我們有必要對這個表象進行深入分析。

二、組織問題的關(guān)鍵是人效

任何企業(yè)的經(jīng)營管理都可以歸結(jié)為三流：業(yè)務(wù)流、人才流、資金流。

做生意，本質(zhì)上就是基于業(yè)務(wù)流的推進，來合理配置人才流和資金流。這里，戰(zhàn)略級的事情有兩件：

一方面是戰(zhàn)略定位，也就是規(guī)劃業(yè)務(wù)流。具體來說，就是按照目標客戶的需求，繞開強勁的競爭對手，找到一個有希望的業(yè)務(wù)空間。這個定位很考驗老板們對于市場的理解，因為資源有限、時間有限、競爭對手給你的空間有限，你只能在有限目標上進行飽和攻擊才能確保勝利。這個戰(zhàn)略定位不能僅僅是戰(zhàn)略意圖或情懷口號，要讓人找到后產(chǎn)生一種豁然開朗的感覺。

另一方面是資源配置，也就是配置資金流和人才流。具體來說，就是按照戰(zhàn)略定位的業(yè)務(wù)空間，合理配置資源，讓業(yè)務(wù)落地產(chǎn)出經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)在野心勃勃地定位了戰(zhàn)略、規(guī)劃了業(yè)務(wù)之后，如何注入資源就決定了這個業(yè)務(wù)最終的樣子，也決定了用戶體驗。

對前一個方面，今天我就不展開贅述了，那可能是一個純戰(zhàn)略的話題，我主要談?wù)勝Y源配置的問題。

不少老板把資源投放看成一個傳統(tǒng)的預(yù)算邏輯，拍腦袋定下一個不可能完成的業(yè)績目標，在豪放地給人給錢。殊不知，這樣導(dǎo)致的結(jié)果可能是資源浪費了，業(yè)績卻無法達成，和賭博無異。正如任正非在去年的一個內(nèi)部講話中批評的，他讓業(yè)務(wù)口不要再“講故事”，要講“實現(xiàn)”。大多企業(yè)其實就是被業(yè)務(wù)口的種種故事騙取了資源，拖下了深淵。

進一步看，即使業(yè)務(wù)口拿著大資源，打下了大業(yè)績，他們就真的是英雄嗎？恰恰相反，他們可能是“偽英雄”。完全由資源“催肥”出來的業(yè)績，很可能是曇花一現(xiàn)。舉例來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展早期看重用戶數(shù)，但用買量邏輯形成的用戶很可能是休眠用戶，這種KPI的數(shù)字，你給資源就一定有，資源一收緊，數(shù)字立馬就塌陷了。

資源的投放，應(yīng)該是效能邏輯，而不是分蛋糕的傳統(tǒng)預(yù)算邏輯。資源應(yīng)該是根據(jù)業(yè)務(wù)的進展、按照效能標準逐步投放進去的。其實，以業(yè)務(wù)流、資金流和人才流來分析生意，所有老板認知的“底層算法”都可以歸結(jié)到兩點——人效邏輯和財效邏輯，說白了，就是老板愿意用什么樣的人力和財務(wù)投入去換取什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)果。

圖：生意的三流兩效? 資料來源：穆勝咨詢

在財效和人效中，我們更應(yīng)該關(guān)注人效。根據(jù)我們在2020年一項針對A股上市公司的研究，在有互聯(lián)網(wǎng)標簽屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。其實這很好理解，在數(shù)字時代，人是資源流轉(zhuǎn)的中心，營收、成本、費用都是由人來發(fā)起的。

上述思考在實踐中得到了驗證，我們發(fā)現(xiàn)，老板能不能為一個業(yè)務(wù)定出合理的人效標準，就體現(xiàn)了他的戰(zhàn)略認知的高低。現(xiàn)實中，大量老板都會對人效標準給出含糊不清的說辭——“人要投入得少，產(chǎn)出一定要多”。但是，這樣的指令顯然是無法執(zhí)行的。

定人效標準其實就是兩件事：一是定人效指標；二是在這個指標上定出人效目標值。其中，核心是前者，我重點談?wù)劇橐粋€業(yè)務(wù)定出人效指標，意味著說清楚企業(yè)要“控制什么投入，導(dǎo)向什么產(chǎn)出”。

產(chǎn)出上，就是要明確追逐什么北極星指標。對于一項業(yè)務(wù)，究竟是追逐估值、市值，還是追求經(jīng)營業(yè)績？如果是追逐經(jīng)營業(yè)績，究竟是追逐GMV、營收、毛利、凈利，還是現(xiàn)金流？平心而論，有幾個老板想清楚了這些問題？用利潤考核的方式一刀切是不是當前的主流？

而投入上，就是要明確依托什么核心人才倉。所有的企業(yè)，一定是20%的人產(chǎn)生80%的業(yè)績，為了追求前面確定的北極星指標，誰是你企業(yè)里那20%的人呢？你的一級人才倉、二級人才倉、三級人才倉分別是哪支隊伍？這三個人才倉的攻防理念、人才站位、配合打法又分別是怎樣的？如何讓他們對內(nèi)產(chǎn)生1+1＞2的化學反應(yīng)，又如何能讓他們對外產(chǎn)生田忌賽馬壓制競對的效果？這可不是做選用育留的具體事務(wù)，一定是戰(zhàn)略級別的思考。試問，又有幾個老板有這樣清晰的建隊思路？雨露均沾、搞平衡，是不是老板們建設(shè)人才隊伍的方式？

如果上述兩個問題都說不清楚，企業(yè)又怎么能定出人效指標呢？如果沒有人效指標，企業(yè)又如何投入資源呢？如果不能做到精準投入資源，業(yè)務(wù)又如何實現(xiàn)合理甚至高速增長呢？老板的戰(zhàn)略宏圖又如何能夠落地呢？如果老板們提了一次又一次的戰(zhàn)略意圖根本不能得到業(yè)績上的反饋，你又讓他如何去具備戰(zhàn)略定力呢？一直傻投浪投嗎？

我想回到我們之前談到的模型，與其說“企業(yè)業(yè)績=戰(zhàn)略*組織能力”，不如說“企業(yè)業(yè)績=f（戰(zhàn)略定位，效能標準）”。在這個公式里，戰(zhàn)略定位負責塑造業(yè)務(wù)流，效能標準負責配置人才流和資金流，而核心是人效標準。

如果沒有人效標準，企業(yè)的戰(zhàn)略定位毫無意義，因為這個念想沒有在一種資源投放標準下被驗證過。這種渾渾噩噩的狀態(tài)，會讓戰(zhàn)略定位被賤化為情懷口號，老板和員工都會越來越浪，企業(yè)的發(fā)展完全進入隨緣狀態(tài)。

多年前，一個頭部投資機構(gòu)的高管向我吐槽，投資界有個不好的風氣，很多小孩喜歡對外吹牛，說騰訊、美團這個項目是自己投的。他說：“什么叫是你投的，是你的錢嗎？你為這個項目劣后負責嗎？不涉及到真金白銀的資源投放，你的想法永遠是個念想。真正對項目投資成敗負責拍板的那個人，才有資格說這個項目是他投的?！?/p>

同理，坐而論道、暢想業(yè)務(wù)誰都會，用你的人效標準把資源投進去，這才叫人效管理。人效管理就是戰(zhàn)略認知，遺憾的是，目前大部分老板缺乏這種認知。

三、人效認知的背后是格局

我們說有了人效標準，企業(yè)的戰(zhàn)略定位才能被激活和驗證。事實上，在輿論的熱度里，不少企業(yè)老板也在談人效。另外，只要你一談到任正非重視人效，他們就馬上瞪大了眼睛，豎起了耳朵，挽起了袖子，要對標學習一下。但他們中的絕大多數(shù)人所認知的人效，和我們上面談到的根本不是一回事。

不僅是老板，大量HR也沒搞懂人效。記得幾年前，有次客戶宴請，老板當著我的面對人力和財務(wù)一把手進行提點——你們要給我抓人效呀，穆老師說，人效很重要，是企業(yè)的關(guān)鍵指標，我很認可。兩位部門總表情凝重、頻頻點頭，似乎被領(lǐng)導(dǎo)開悟了。但宴席中途，當我走到洗手間門口時，卻無意中聽到了他們的對話。

財務(wù)總問：“老板啥意思，要減人、降人工成本？賬上明明還有錢呀?！?/p>

人力總問：“老板要抓管理嘛，體現(xiàn)認知水平嘛，每次去了XX商學院上EMBA，回來就要抽一陣風，不知道哪個大師給他灌輸了人效管理。”

這話說得，我都不好意思出現(xiàn)了，只能原路返回酒席。我也借著剛才的話題，和老板聊了幾句人效，老板也沒有說出個所以然，只提到任正非都重視人效，自己也要抓人效云云。其實，絕大部分老板拾起人效概念，更多還是跟風或飯圈思維。

不過，一旦老板們開始提及人效，就能從他們的認知里讀出許多信息。我發(fā)現(xiàn)，談人效的老板可以分為三類：

第一類老板是明顯的防守導(dǎo)向，他們關(guān)注人效的分母部分，也就是投入。

這類企業(yè)增長乏力，甚至已經(jīng)有了倒退趨勢。此時的老板是悲觀預(yù)期，降低成本費用的導(dǎo)向明確，這是讓企業(yè)生存下去的底氣。

這類企業(yè)老板的潛臺詞是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效標準能不能砍一點呀？再這樣下去，公司可撐不住了！”

第二類老板希望兼顧進攻和防守，他們既關(guān)注人效的分母，也關(guān)注人效的分子，也就是投入產(chǎn)出都關(guān)注。

這類企業(yè)處于正常增長狀態(tài)，發(fā)展穩(wěn)定。此時的老板是既不樂觀也不悲觀，希望在正常增長的基礎(chǔ)上抓一波效率紅利。

這類企業(yè)老板的潛臺詞是：“我們原來的管理有問題，這人效不高呀，要是把合適的人配置在合適的地方，顯然可以加速增長嘛?！?/p>

第三類老板是明顯的進攻導(dǎo)向，他們關(guān)注人效的分子部分，也就是產(chǎn)出。

這類企業(yè)處于高速增長狀態(tài)，可以說踩在“風口”上。此時的老板是樂觀預(yù)期，他們不害怕投入資源，但害怕錯過“風口”，希望將資源放到最有把握的地方，實現(xiàn)最快的突破。

這類老板的潛臺詞是：“我不怕在一個壞項目上‘投多了’，我更害怕兩種‘投少了’。一是害怕在一個好項目上‘投少了’；二是害怕一個好項目內(nèi)使用人力資源的方式錯了，某些戰(zhàn)場上‘投少了’。人力資源必須要放在最具有增值效應(yīng)的地方。我輸不起的是時間，要快速實現(xiàn)對于市場的占領(lǐng)?！?/p>

嚴格意義上說，三類老板的思維方式都沒有問題，他們在人效管理上的導(dǎo)向，也多多少少能夠幫助企業(yè)健康成長。但是，只有最后一類老板才擺脫了“匠氣”，看懂了人效的戰(zhàn)略意義。

第一類老板把人力資源看做單純的成本，不值得我們?nèi)ピu價。第二類老板的問題在于，他們既限制了業(yè)務(wù)上的想象空間，也限制了人力資源管理的想象空間。他們認為提升人效就是把人力資源進行輾轉(zhuǎn)騰挪，根本沒有意識到應(yīng)該對人力資源進行經(jīng)營。

可以肯定的是，這兩類老板一定在戰(zhàn)略定位上認知不深，別埋怨賽道，賽道不背鍋，任何賽道都有空間，只是你沒有找到而已。可以肯定的是，這兩類老板根本不會意識到在組織與人力資源管理領(lǐng)域還有如此多的可能性。他們把這個專業(yè)理解為傳統(tǒng)的選用育留，把人力資源部門定位為后勤。

于是，絕大多數(shù)企業(yè)都不會有人力資源戰(zhàn)略，你想想，你會為辦公樓的保潔部門制定戰(zhàn)略嗎？后勤嘛，沒必要呀！于是，選用育留各項職能依然空轉(zhuǎn)，無非是看似提升了效率，壓縮了支出。至于人效有沒有提升，肯定不是來自這里，最后還是來自減人、減人工成本。說白了，老板和HR在人效這個大詞下，精心出演了一場大戲。

第三類老板把人力資源看做籌碼，用人效標準來下注，他們才是在做經(jīng)營。他們會制定人力資源戰(zhàn)略，并圍繞這個戰(zhàn)略來實施組織設(shè)計，并配合選用育留，以高人效來推動經(jīng)營。注意，這里他們提升人效的順序是，先設(shè)計組織，再選用育留。

其實，有點層次的老板，花在組織上的時間，甚至遠遠多于花在戰(zhàn)略上的時間。幾年前，我和海爾的張瑞敏先生交流過這個問題。我問道，現(xiàn)在有一些外部專家議論海爾沒有戰(zhàn)略。他回應(yīng)說，自己去主抓一款產(chǎn)品，但如果組織不改變，他的手一放開，一切又會回到老樣子。所以，海爾在這個時代最大的戰(zhàn)略，就是砸爛過去的金字塔組織，打造一種擁有自驅(qū)力的組織模式，讓人人都是自己的CEO。

很多人還以為人效提升來自人力成本的結(jié)余，其實，最大的人效提升來自先進的組織設(shè)計。人效，本來就是個戰(zhàn)略問題。

企業(yè)家的認知不同，格局高下立判。