我們的身邊不乏令人拍案叫絕的設(shè)計作品，而優(yōu)秀的作品也離不開優(yōu)秀的設(shè)計師團隊。

從流水別墅到 iPad, 精妙的設(shè)計作品不僅能帶給人眼前一亮的震撼，也能跨越時間和空間，成為人類社會的寶貴財富。

不過在自我管理的過程中，很多設(shè)計師和設(shè)計團隊也會面臨“成長的煩惱”。比如，不少設(shè)計團隊和設(shè)計師都在吐槽自己的“乙方地位”，感覺自己的創(chuàng)意經(jīng)常受到多方壓制，有淪為"畫圖機器"的危險。

從組織的層面看，管理設(shè)計師也面臨“過猶不及”的問題。設(shè)計師是典型的知識型員工，他們的貢獻(xiàn)往往來自看不見摸不著的知識與技巧，而許多誕生于工業(yè)時代的管理體系偏偏非常追求“標(biāo)準(zhǔn)化” 和“確定性”。

那么，設(shè)計團隊面臨的這些問題，可以通過更有效的管理解決嗎？

設(shè)計團隊為什么需要 OKR

任何管理方法和模式都要回歸到業(yè)務(wù)上，而一套適合設(shè)計師團隊的管理方法，歸根結(jié)底是在解決兩個問題：怎樣讓設(shè)計團隊的工作有目標(biāo)感，心里更踏實。以及，怎么讓設(shè)計師的價值最大化。

作為典型的知識型員工，設(shè)計師創(chuàng)造價值的過程往往沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的“程式”，這樣與其用各種方法管控大家的操作方法，就不如直接明確目標(biāo)，讓各位根據(jù)實際情況發(fā)揮才干完成目標(biāo)。

而實現(xiàn)設(shè)計師的價值最大化，則少不了讓設(shè)計師在透明開放的交流中獲取靈感，在充分溝通和復(fù)盤的過程中達(dá)到展示創(chuàng)意與滿足用戶需求間的平衡。

明確關(guān)鍵目標(biāo)、講求高度透明、鼓勵高效溝通。這都和 OKR 的理念不謀而合。

OKR 即目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法，這是一套先進的目標(biāo)管理體系。O 是目標(biāo)， 體現(xiàn)著每位成員對組織大目標(biāo)的承接，KR 是關(guān)鍵結(jié)果，回答“我如何知道自己已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)”的問題。在實踐過程中，因為需要保持承接關(guān)系并時刻跟進目標(biāo)，OKR 鼓勵團隊公開透明、做常態(tài)化的對齊和溝通。

硅谷科技公司的員工是 OKR 的第一批忠實用戶，而同為創(chuàng)意導(dǎo)向的腦力勞動者，OKR 也可以成為設(shè)計師們敏捷工作的利器。

設(shè)計團隊怎么用好 OKR?

那么，設(shè)計團隊怎樣才能用好 OKR 呢？

“用好”有兩層含義，第一，OKR 能順利落地，不會和組織本身的文化和制度出現(xiàn)“排異反應(yīng)”；第二，設(shè)計師團隊能夠把制定、對齊、跟進復(fù)盤這幾個關(guān)鍵動作融入自己的工作。

想做到“不排異”，就需要組織先做些基礎(chǔ)建設(shè)。而我個人認(rèn)為，針對設(shè)計團隊，“基建”可以從環(huán)境和思維兩方面打基礎(chǔ)。

落地有前提

設(shè)計團隊用好 OKR， 首先要做環(huán)境上的鋪墊。設(shè)計團隊最寶貴的資產(chǎn)就是設(shè)計師的認(rèn)知與技巧，而只有當(dāng)認(rèn)知和技巧能在組織能順利流通時，組織才能持續(xù)進步，這就需要管理者先在團隊內(nèi)營造開放輕松、樂于分享的環(huán)境。

荷蘭的 MVRDV 建筑師事務(wù)所一直有辦分享會的傳統(tǒng)。每個月，事務(wù)所內(nèi)都會舉辦一場名為“Pecha Kucha” 的分享會，鼓勵新老員工直接上臺，分享自己的工作知識和經(jīng)驗。分享會和不僅能加強員工間的了解，也能幫助設(shè)計師持續(xù)收集有價值的信息，形成設(shè)計靈感。

設(shè)計團隊落地 OKR， 還要考慮轉(zhuǎn)變思維。OKR 是個講究“看本質(zhì)”的工具，而對于設(shè)計師來說，“看本質(zhì)”意味著團隊內(nèi)的每位設(shè)計師可以建立真正的“用戶視角”。

用戶視角不是照搬甲方的看法，而是通過分析用戶和客戶的意見，挖掘、探索他們本質(zhì)的需求。想讓一個團隊的設(shè)計師形成挖掘本質(zhì)需求的能力，可以從管理動作上想辦法。比如 Airbnb 就制定了一個“白雪公主計劃”，把房客和房東的需求整理成漫畫集，掛在了公司的文化墻上。

而在一些設(shè)計機構(gòu)，管理者們也有意識地淡化了“甲方”和“乙方”這種角色概念，他們認(rèn)為，如果過分強調(diào)角色差異，難免會讓一線設(shè)計師把精力放到甲方說了什么上，反而失去了主動挖掘用戶實際需求的主動性。

在這些機構(gòu)中，管理者會杜絕設(shè)計師講“某某人要求這么做”，但是鼓勵大家問“用戶為什么提出這個需求”。

有了環(huán)境鋪墊和思維轉(zhuǎn)變，“基建”也就基本完成了，而在組織正式使用 OKR 后，設(shè)計團隊可以分別從制定、對齊、跟進復(fù)盤幾個方面關(guān)注一些要點。

制定有標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)計團隊也需要構(gòu)建一套評價指標(biāo)，讓自己的 O 和 KR 建立完整的承接。

不同于許多行業(yè)，設(shè)計師的工作難以直接量化，于是很多設(shè)計團隊偏向把”按時完成任務(wù)” 當(dāng)作唯一的 O 。

而只關(guān)心是否“按時交貨”，顯然沒有顧及設(shè)計作品的另一個衡量標(biāo)準(zhǔn) -- 質(zhì)量。那么質(zhì)量應(yīng)該如何體現(xiàn)呢？在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，設(shè)計團隊會引入“滿意度”，以及“凈推薦值” （NPS) 的概念。有些團隊還會建立吐槽的渠道，專門收集用戶或客戶的負(fù)面反饋。

滿意度調(diào)研通過外部評價改進自身。而“凈推薦值”是一套更細(xì)致科學(xué)的評判體系，通過對比愿意把設(shè)計作品推薦給親朋好友的“推薦者”，和對作品評價不高的”貶損者”的數(shù)量，設(shè)計團隊可以判斷用戶對作品的“忠誠度”。

在使用飛書產(chǎn)品時，我發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，很多新功能在第一次使用后，馬上會跳出一個小彈窗，請用戶給剛剛使用的功能打分，這就是一個收集滿意度的過程。

除了建立指標(biāo)，對于配合產(chǎn)品、研發(fā)、運營等業(yè)務(wù)部門較多的設(shè)計團隊來說，在制定 OKR 時還要留意，大家的 O 最好和自己的工作有強關(guān)聯(lián)。

比如開發(fā)、市場、運營、設(shè)計等部門合作上線一個產(chǎn)品網(wǎng)站，大家都希望網(wǎng)站的月活躍用戶數(shù)（MAU)?足夠高，但影響網(wǎng)站瀏覽情況的因素有很多，比如，產(chǎn)品是否知名，網(wǎng)站內(nèi)容是否吸引人等等。

這種情況下，設(shè)計同學(xué)就不適宜把 MAU 這個大目標(biāo)當(dāng)成自己的 O， 但可以通過設(shè)定其他目標(biāo)明確自己的貢獻(xiàn)，比如設(shè)計方案的滿意度，或者高優(yōu)需求的處理情況等等。

最后，給大家推一個設(shè)計向 OKR 的例子：

假設(shè)，一個 UI 設(shè)計團隊本季度在集中設(shè)計方案 A， 那么團隊 Leader 的 OKR 可以是：

O: 設(shè)計專項 A 如期、高質(zhì)量交付。

KR1: 開展 X 次用戶調(diào)研，確定用戶真實需求，確保設(shè)計方案通過組內(nèi)評審。（交付前提）

KR2: 終版設(shè)計方案在 XX 日期前交付。（定義“如期”這個環(huán)節(jié)）

KR3: 產(chǎn)出設(shè)計方案后，客戶滿意度達(dá)到 XX%。（通過滿意度調(diào)研，定義“高質(zhì)量”）

對齊有方向

有了制定，設(shè)計師的工作也離不開“對齊”，因為對齊最核心的價值，就是讓設(shè)計師有機會深入了解各方的需求。

在和產(chǎn)品、研發(fā)等等團隊打配合設(shè)計一款產(chǎn)品或一項功能時，OKR 的對齊功能可以幫我們更全面地了解信息。

飛書OKR 的對齊視圖功能可以幫助團隊迅速拉齊目標(biāo)

?圖 | 飛書官方

在對齊 OKR 時，設(shè)計團隊可以分別進行一次“縱向看”、“橫向看”和“內(nèi)部看”。

縱向看，指的是設(shè)計團隊要去回看項目管理層的大目標(biāo)，去還原項目的本來面貌是什么，以及為什么要開始這個項目，這樣可以幫助設(shè)計師追根溯源地了解最底層的需求，避免在設(shè)計過程中因為目標(biāo)不清晰導(dǎo)致方案沒法支持項目。

橫向看，指的是設(shè)計團隊要去查看項目內(nèi)其他對接團隊成員的 OKR, ?去了解不同團隊在項目中的目標(biāo)和訴求是什么，這樣可以明確各個團隊的能力邊界，確保設(shè)計團隊的方案正常推進，不會誤判不同團隊的能力和權(quán)責(zé)。

Airbnb 設(shè)計副總裁 Alex Schleifer 曾經(jīng)分享過一個橫向?qū)R的案例：在美國的很多科技公司，工程、產(chǎn)品、設(shè)計團隊是融合在一起的，具體到設(shè)計團隊的實踐，在一個產(chǎn)品研發(fā)項目中，設(shè)計師需要參與產(chǎn)品從提出創(chuàng)意到產(chǎn)品落地的全流程，并不只局限于在某個環(huán)節(jié)交出設(shè)計稿。

而內(nèi)部看則是根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，團隊成員內(nèi)部進行溝通和協(xié)調(diào)，確保任務(wù)的每個環(huán)節(jié)都有人認(rèn)領(lǐng)，同時大家能夠根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇擅長的任務(wù)。

復(fù)盤有體系

除了制定和跟進 OKR， 復(fù)盤環(huán)節(jié)對于設(shè)計師來說也很重要，對設(shè)計師來說，跟進和復(fù)盤可以回顧當(dāng)前工作的走向，并且總結(jié)一些設(shè)計方法論。從管理層面講，設(shè)計團隊的管理者可以通過大家的復(fù)盤了解每個人的實際產(chǎn)出與困難。

在飛書OKR 中，大家可以通過復(fù)盤打分的功能評價自己的產(chǎn)出圖 | 飛書官方

關(guān)于跟進和復(fù)盤，在這里向大家一個體系：ARR 復(fù)盤法。

ARR 起源于美國軍隊，是專門針對班組一級的任務(wù)后檢視方法，美軍對 ARR 的定義為：對一事件的專業(yè)性討論，著重于表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，使參加者自行發(fā)現(xiàn)發(fā)生了什么、為何發(fā)生、及如何維持優(yōu)點，并改進缺點。

標(biāo)準(zhǔn)的 ARR 復(fù)盤會有一套流程，分別是：

1. 目標(biāo)是什么？

2. 實際發(fā)生了什么（進程與產(chǎn)出如何）

3. 做得好 / 做得不好的原因是什么，我學(xué)習(xí)到了什么？

4. 下次如何改進？

5. 記錄供下次適用的評價或建議。

那么對應(yīng)上文“設(shè)計專項 A 如期、高質(zhì)量交付”這組 OKR， 復(fù)盤可以這樣開展：

明確如期、高質(zhì)量交付設(shè)計專項 A 的目標(biāo)。

講講實際發(fā)生了什么：調(diào)研、設(shè)計稿進展如何，是否如期進行了評審。

分析工作中的得失，也可以請組織內(nèi)的同學(xué)互相點評。

總結(jié)如何進行改進，并且記錄關(guān)鍵信息和經(jīng)驗教訓(xùn)。

尾聲

在創(chuàng)意行業(yè)中，很少會出現(xiàn)絕對的“正確”，這個特點在設(shè)計管理領(lǐng)域同樣適用。對于設(shè)計團隊來說，與其應(yīng)用各種“微操式管理”，確保各位設(shè)計師沒有偷懶，不如給設(shè)計師一個更透明的渠道，激發(fā)他們的創(chuàng)意，活躍他們的思想，支持他們自己找到問題的答案。

對于設(shè)計師來說，透明、創(chuàng)意和目標(biāo)管理這三個要素是互相促進的，因為足夠透明，所以目標(biāo)可以制定的更清晰、更貼近需求方最本質(zhì)、最核心的需求。而當(dāng)目標(biāo)足夠明確后，設(shè)計師的創(chuàng)意才能真正展現(xiàn)出來，并且得到不同方向的認(rèn)可。

能用上讓設(shè)計師各顯神通的管理方法，受益最大的一定是團隊和組織。

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