自管理科學(xué)萌芽初現(xiàn)，管理學(xué)家、學(xué)者和企業(yè)家便開始孜孜不倦地探索如何激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)掘員工的潛力、提升企業(yè)效益，以實現(xiàn)企業(yè)所有者的利益最大化。在績效考核的漫長發(fā)展歷程中，可以將其劃分為以下四個主要階段。

第一階段：平均主義條件下的賞罰調(diào)劑

在這個階段，企業(yè)主完全依據(jù)其自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好，對員工進行評價，賞罰金額相對平均。這種平均主義的主導(dǎo)思想是為了實現(xiàn)報酬的調(diào)節(jié)。這個階段的企業(yè)特點包括：企業(yè)主權(quán)力高度集中；企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期；規(guī)模和員工數(shù)量有限；缺乏科學(xué)管理理念的引導(dǎo)。

第二階段：主觀評價，或稱為模糊評價

在這個階段，企業(yè)開始采用“辯優(yōu)識劣”和“多勞多得”的原則，以實現(xiàn)薪酬差異化。然而，尚未建立起量化、統(tǒng)一的評價標準，企業(yè)主或獲得授權(quán)的管理層根據(jù)日常掌握的情況來評價員工，進而確定其獲得的報酬。這個階段的企業(yè)特點包括：企業(yè)內(nèi)部存在一定層級結(jié)構(gòu)和管理授權(quán)；管理科學(xué)處于萌芽或初步導(dǎo)入階段；采用較為粗放的管理方式。

第三階段：“德能勤績”評價，亦稱為公務(wù)員式評價

在這個階段，企業(yè)試圖全面評價員工，引入一些量化評價手段對員工的“德”（道德品質(zhì)）、“能”（能力）、“勤”（工作態(tài)度）和“績”（工作績效）進行綜合評價。雖然這種方法具備一定的科學(xué)性和針對性，但指標過于零散，重點不夠突出。這個階段的企業(yè)特點包括：企業(yè)正處于科學(xué)管理探索和發(fā)展的階段；嘗試引入量化管理方法；在量化管理方面仍屬于初步階段。

第四階段：量化考核與目標導(dǎo)向（MBO）階段

在這個階段，通過將員工工作的主要方面進行數(shù)字化量化，以數(shù)據(jù)收集和計算的方式進行績效考核和評價。這種方法為員工樹立了工作業(yè)績標桿，有效避免了評價過程中的“近因效應(yīng)”和“放大縮小效應(yīng)”。然而，過多的指標可能干擾了員工的主要工作方向，而指標之間的內(nèi)在聯(lián)系也相對薄弱。這個階段的企業(yè)特點包括：企業(yè)開始嘗試將績效評價量化，建立起一定的指標體系；在績效評價中強調(diào)目標的設(shè)定與導(dǎo)向。

績效評價方法與技術(shù)從誕生至今不斷創(chuàng)新，推陳出新。除了上述介紹的方法外，還涌現(xiàn)出諸如利潤（責(zé)任）中心、H U 績效考核等許多方法與技術(shù)。績效評價作為人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域的關(guān)鍵問題和難點，一直受到廣泛關(guān)注。隨著管理學(xué)領(lǐng)域的不斷深入研究，相信將會有更多更科學(xué)的方法與技術(shù)涌現(xiàn)，為績效評價提供更好的解決方案。