第四章，第三節(jié) 步法3：科學(xué)性： KR的創(chuàng)建與訓(xùn)練

KR的創(chuàng)建

本章的前兩節(jié)，分別闡述了如何創(chuàng)建OKR目標(biāo)，以及啟動OKR之前訓(xùn)練拆解目標(biāo)輔助工具---魚骨圖，在使用魚骨圖拆解目標(biāo)的過程中，細(xì)節(jié)尤為關(guān)鍵。

第一步，將目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的有效任務(wù)；

第二步，將可執(zhí)行的任務(wù)轉(zhuǎn)換為可量化的結(jié)果；

第三步，針對量化的結(jié)果，進(jìn)行充分必要篩選，并按照優(yōu)先級次序排列。

?? OKR中的KR到底是什么？如何定義？

?? KR是定量的描述，是用來衡量我們制定的目標(biāo)達(dá)成情況，或者說，我們是否達(dá)成目標(biāo)的要求。KR是對前面設(shè)定好的目標(biāo)的過程性和結(jié)果性的描述。目標(biāo)從來都不是孤立存在的，目標(biāo)與計(jì)劃是相輔相成的，目標(biāo)指導(dǎo)計(jì)劃，計(jì)劃產(chǎn)生的關(guān)鍵結(jié)果，有效的支撐著目標(biāo)的達(dá)成。

KR的特點(diǎn)

Key not all（非全部）：KR并非不同的日常工作，而是一個“關(guān)鍵”結(jié)果；

Specific（具體）：KR應(yīng)該是具體的，詳細(xì)的，

Measurable（可衡量）：工作進(jìn)展可以實(shí)時測量；

Results not tasks（成果）：KR是成果，不是任務(wù)；

Aspirational（有挑戰(zhàn)性）：KR具有一定的挑戰(zhàn)性；

Clear（清晰）：表述精準(zhǔn)；

Scored（計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)）：用0-1之間的分值，進(jìn)行打分。

Owned（自主）：KR都應(yīng)該來源于KR所有者自己；

Positive（積極）：結(jié)果導(dǎo)向?yàn)檎颍?/p>

Horizontally Aligned（左右對齊）：與團(tuán)隊(duì)中成員，進(jìn)行必要的對齊；

Progress（有進(jìn)展）：KR每周都要跟進(jìn)評估。

? 在OKR的咨詢輔導(dǎo)過程中，接觸很多行業(yè)，包括；移動互聯(lián)網(wǎng)，新零售，裝備制造，物流，航空航天，傳統(tǒng)百貨，商業(yè)地產(chǎn)，精密制造，餐飲連鎖，渠道分銷，金融保險，大健康，大基建等，2018年，我受邀為一家全國連鎖的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)，做OKR授課及落地輔導(dǎo)，整個項(xiàng)目進(jìn)展下來，不僅顛覆了我的很多認(rèn)知，也豐富了我在OKR落地輔導(dǎo)的行業(yè)寬度。

KR設(shè)計(jì)體驗(yàn)

? ? ? 這家機(jī)構(gòu)產(chǎn)品線分為兩條線，一條線為全國性的?？漆t(yī)院，另一條為全國性的體檢中心，戰(zhàn)略定義為雙輪驅(qū)動。

? ? ? 課程整體進(jìn)展非常順利，中高層學(xué)習(xí)力很強(qiáng)，領(lǐng)悟，訓(xùn)練，分享，沙盤展示，視角呈現(xiàn)都很精彩，但是到了實(shí)戰(zhàn)OKR創(chuàng)建階段，問題就全部暴露出來了，醫(yī)院的業(yè)務(wù)核心很多都是流程化作業(yè)，講究“清單革命”，對于關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)計(jì)提煉出現(xiàn)較大分歧，KR是具體的，有時限的，有挑戰(zhàn)的，清晰可量化，可執(zhí)行，這些都沒有問題，但是在優(yōu)先級與度量方式的選擇上，很多院長和科室主任們都很犯難。我去了其中的三個城市的幾家分院調(diào)研，不斷的與患者及患者家屬溝通，制作問卷，主題式互動會，出院后回訪電話記錄卡等，然后篩選整理，團(tuán)隊(duì)分析討論。

? ? ? ? 我回到總部后，給項(xiàng)目組提出建議：

1，基于患者的就醫(yī)體驗(yàn)，要求各醫(yī)院分別設(shè)計(jì)和繪制—患者體驗(yàn)地圖；

2，基于服務(wù)角度，制作各分院的服務(wù)藍(lán)圖，并與患者體驗(yàn)相融合；

3，關(guān)于度量方式，建議將業(yè)務(wù)分類：周期性的業(yè)務(wù)建議使用區(qū)間度量，基礎(chǔ)服務(wù)類的業(yè)務(wù)，建議采用正增長方式度量，投訴事故類業(yè)務(wù)，建議采用負(fù)增長方式，重大創(chuàng)新突破類業(yè)務(wù)，建議采用里程碑方式度量；

?? ? 經(jīng)過輔導(dǎo)后，幾個地區(qū)的院長慢慢找到感覺，基于患者體驗(yàn)創(chuàng)建的優(yōu)先級，和基于業(yè)務(wù)類別創(chuàng)建的度量方式，在應(yīng)用中逐漸發(fā)揮出前所未有的價值。

KR設(shè)計(jì)科學(xué)性

? KR的設(shè)計(jì)和確立是依靠科學(xué)性的，完備的KR是可以做到時時刻刻檢驗(yàn)進(jìn)度，以量化的形式呈現(xiàn)。在整個OKR體系中，KR的創(chuàng)建實(shí)施，對于評估打分，與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，橫向縱向的協(xié)同連接，整個團(tuán)隊(duì)的OKR達(dá)成，以及戰(zhàn)略實(shí)施，都具有極強(qiáng)的價值，是所有戰(zhàn)略意圖與價值導(dǎo)向的根基。但是在撰寫的時候，很多員工存在無從下手，或者變成了日常工作的羅列，我在課堂上給出終極答案:就是如果想設(shè)計(jì)出有效的KR,或者說短時間內(nèi)對組織績效提升，那么就強(qiáng)制自己和團(tuán)隊(duì)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行深刻的反思，對現(xiàn)有的流程，客戶需求等進(jìn)行盤點(diǎn)，對產(chǎn)品服務(wù)涉及到的整個鏈條進(jìn)行徹底的梳理，對為客戶服務(wù)組成的前臺，中后臺供給能力和品質(zhì)，做關(guān)聯(lián)性通盤思考。

?? 2018年夏，我受邀給一家教育集團(tuán)做OKR落地，這幾年國內(nèi)的教育產(chǎn)業(yè)在快速崛起，期間頭部企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到資本市場，市盈率很高，市場表現(xiàn)強(qiáng)勁。全國性細(xì)分市場已經(jīng)出現(xiàn)，區(qū)域龍頭格局不斷交替，資本推動下，“跑馬圈地”越演越烈。背后是隨著物質(zhì)生活的極大滿足，疊加?xùn)|方人重視教育的傳統(tǒng)觀念，和當(dāng)下恐慌的中產(chǎn)階層，對子女未來的擔(dān)憂和期許。

?? 這家機(jī)構(gòu)產(chǎn)品線非常寬，從早教，幼兒園，少兒英語，K12補(bǔ)習(xí)，雅思托福，出國留學(xué)等，幾乎囊括了整個從出生到就業(yè)的全時段。早期發(fā)展非常迅猛，體系內(nèi)部用戶資源進(jìn)行轉(zhuǎn)化。但伴隨著競爭的加劇，細(xì)分市場上差異化產(chǎn)品層出不窮，并形成各自的品牌優(yōu)勢，新品牌牢牢的占據(jù)著獨(dú)特的市場。傳統(tǒng)的“大而全”的時代終結(jié)了。

公司高層曾經(jīng)聽過我的公開課，來到集團(tuán)后，首先核心班子開會，明確啟動OKR目的為，聚焦，創(chuàng)新。對于一家初創(chuàng)公司來說，OKR可能是一套生存工具；但對于一家大型企業(yè)來說，OKR則是一套創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型工具。

KR設(shè)計(jì)誤區(qū)

整體OKR項(xiàng)目推進(jìn)很順暢，各項(xiàng)目各分校都積極配合，在OKR設(shè)計(jì)撰寫方面，遇到了一些阻礙，但隨著對業(yè)務(wù)的反思與梳理，KR的設(shè)立也基本可以掌握了。我建議在KR設(shè)立過程中，對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類設(shè)立，相對比較直觀的就進(jìn)行量化；而有些結(jié)果清晰，過程模糊的業(yè)務(wù)，就把過程細(xì)化；還有一些結(jié)果簡單，過程復(fù)雜的業(yè)務(wù)就把過程流程化；伴隨著OKR實(shí)施的評估反饋，員工們的積極性被調(diào)動起來了，當(dāng)月度復(fù)盤，季度中期會議的時候，很多KR的問題已經(jīng)暴露出來，但并沒有得到管理者的重視，到了季度末，問題終于浮出水面，很多員工的KR達(dá)成了，但是目標(biāo)沒有達(dá)成，還有一些團(tuán)隊(duì)，員工的OKR達(dá)成了，但組織的目標(biāo)沒有達(dá)成。大家有些困惑，甚至委屈。

我和項(xiàng)目組一起開了個總結(jié)會，在會上我給出3點(diǎn)建議;

1,KR的制定和目標(biāo)之間是極強(qiáng)的邏輯關(guān)系，如果KR全部實(shí)現(xiàn)了，目標(biāo)就必須實(shí)現(xiàn)；

2，團(tuán)隊(duì)的OKR要覆蓋成員的OKR,落實(shí)到具體員工OKR,上下級之間要形成有效的分解和聚合效應(yīng)；

3，從時間節(jié)點(diǎn)和業(yè)務(wù)流上，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個體同事之間要形成相互支持效能。

OKR是一套看似簡單，用起來沒那么容易上手的工具，一般需要3—4個周期才可以應(yīng)用自如。

小結(jié)

本小節(jié)是OKR創(chuàng)建環(huán)節(jié)的重點(diǎn)之一，總結(jié)一下，撰寫設(shè)計(jì)KR時幾個核心點(diǎn)：

1，KR的設(shè)計(jì)是達(dá)成目標(biāo)的正確路徑，也可以理解為，按照這個路徑實(shí)施，就可以達(dá)成目標(biāo)；

2，KR設(shè)計(jì)必須遵循SMART原則；

3，KR的存在要以產(chǎn)出為基礎(chǔ)，可衡量，可執(zhí)行，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；

4，KR是基于業(yè)務(wù)邏輯的科學(xué)設(shè)計(jì)。

實(shí)戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

?? 在OKR應(yīng)用環(huán)節(jié)中，目標(biāo)確定后，KR的撰寫相對輕松一點(diǎn)，目標(biāo)的創(chuàng)建只要考察團(tuán)隊(duì)智慧和策略性思維，而KR的設(shè)定則主要考察科學(xué)性，調(diào)理性，有效性。

在實(shí)際應(yīng)用中為那些不論是挑戰(zhàn)型目標(biāo)，還是契約型目標(biāo)的達(dá)成，而形成強(qiáng)有力的，關(guān)鍵性支撐的KR，是如何設(shè)計(jì)而來的吶？下面介紹幾個實(shí)際應(yīng)用方法。

1，將設(shè)定好的目標(biāo)，不論是契約型還是挑戰(zhàn)型，全部轉(zhuǎn)換成有效任務(wù)；

2，將無法進(jìn)行測量評定的任務(wù)刪除；

3，將剩余有效任務(wù)，進(jìn)行導(dǎo)向式的結(jié)論描述；

4，思考結(jié)論描述的限制條件；（例如；時間，數(shù)量等）

5，最終對應(yīng)目標(biāo)，進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)式刪減。

二，案例反饋

?? 通過大量案例發(fā)現(xiàn)在KR創(chuàng)建環(huán)節(jié)，出現(xiàn)的問題還是比較多了，直接關(guān)系到目標(biāo)是否可以有效如期達(dá)成，以及組織資源的投入產(chǎn)出比。KR的設(shè)定在價值產(chǎn)出方面更加重要，初期應(yīng)用容易集中出現(xiàn)的問題如下：

1，缺乏目標(biāo)拆解能力；

2，KR與目標(biāo)關(guān)聯(lián)度較低；

3，KR無法執(zhí)行和操作；

4，KR評估標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；

5，KR之間對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)層次混亂。

?? 現(xiàn)提供幾種改進(jìn)方式，來提升設(shè)計(jì)KR科學(xué)性。

1，深度反思業(yè)務(wù)本質(zhì)；

2，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程梳理，確認(rèn)節(jié)點(diǎn)價值貢獻(xiàn)點(diǎn)；

3，強(qiáng)化逆向思維能力；

4，日常工作中，從工作痕跡轉(zhuǎn)向?qū)崟r可評估。