數(shù)十年的研究表明，員工在向上級(jí)提出想法或擔(dān)憂時(shí)，并不總會(huì)得到對(duì)方的贊賞或重視。這種貢獻(xiàn)反而可能被視為有破壞性或者是在浪費(fèi)時(shí)間。管理者們甚至可能會(huì)將其視為對(duì)自己的含蓄批評(píng)。在管理人員看來，待到時(shí)機(jī)合適才提出問題的員工，表達(dá)的意見質(zhì)量更高，并會(huì)因此獲得更大的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。? ?

跟老板談?wù)撆c工作相關(guān)的問題在很大程度上是一種風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的游戲。如果你提出了一個(gè)很有價(jià)值的想法或者擔(dān)憂，而且老板樂于接受，那么她就會(huì)因此認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)你；但是提出一些被認(rèn)為會(huì)分散注意力或有破壞性的事情時(shí)，你就可能會(huì)因此受到懲罰。

在與印度管理學(xué)院班加羅爾分校（the Indian Institute of Management in Bangalore, IIMB）的艾普瓦·沙納瑞亞（Apurva Sanaria）和斯里尼瓦斯·?；⊿rinivas Ekkilla）合作開展的最新研究中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)部分員工更善于讓自己的想法被認(rèn)可的關(guān)鍵因素：他們能有效安排傳達(dá)信息的時(shí)間，在合適時(shí)機(jī)提出擔(dān)憂或想法。換言之，他們?cè)谯`行我們所說的策略性沉默（strategic silence）。

員工往往低估了這種策略性沉默的用處。許多人認(rèn)為，最好一有想法或問題時(shí)就立即提出來，因?yàn)檫@樣似乎更為真實(shí)，也能給管理者留出足夠解決問題的時(shí)間。然而他們忘記了，管理者可能會(huì)在非常不合適的時(shí)候收到信息，因?yàn)樗麄兘?jīng)常忙于處理幾十個(gè)需要關(guān)注的問題，沒法或耐心去處理那些他們覺得不合時(shí)宜的想法與擔(dān)憂。

通過四項(xiàng)運(yùn)用定性和調(diào)查方法的研究，以及數(shù)百名員工及其管理人員參與的實(shí)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，在管理人員看來，待到時(shí)機(jī)合適才提出問題的員工，表達(dá)的意見質(zhì)量更高，并會(huì)因此獲得更大的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

選準(zhǔn)時(shí)機(jī)的好處

最初的定性研究中，我們深入了解了正確把握時(shí)機(jī)的含義。我們邀請(qǐng)了美國(guó)來自26個(gè)行業(yè)的近150名員工，讓他們描述一次想向管理者提出某個(gè)問題或想法，最初卻忍住了的場(chǎng)景，并讓他們解釋這樣做的原因，以及他們最終提出這個(gè)想法或擔(dān)憂時(shí)發(fā)生了什么。在對(duì)他們的反應(yīng)進(jìn)行分類編碼時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了策略性沉默的三個(gè)重要驅(qū)動(dòng)因素。我們稱之為“三個(gè)R”：

關(guān)聯(lián)性（Relevance）

如果問題不符合所在部門當(dāng)前的議程安排，員工可以選擇保留問題。例如在我們的一項(xiàng)研究中，一位高級(jí)系統(tǒng)管理員指出，她“有一個(gè)合并數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的想法，但是……直到另一個(gè)大型項(xiàng)目接近完成時(shí)她才提出來”，因?yàn)椤艾F(xiàn)在提出這個(gè)想法沒有任何意義”，畢竟他們“在接下來的幾個(gè)月都沒有精力去解決這個(gè)問題”。

準(zhǔn)備就緒（Readiness）

員工可以在還沒準(zhǔn)備好表達(dá)想法時(shí)先忍住。他們可能需要時(shí)間收集有關(guān)這個(gè)問題的額外數(shù)據(jù)，思考解決方案，或者想清楚他們要如何構(gòu)建信息框架。我們樣本中的一位退休顧問討論了他的“一個(gè)想法：如何通過向客戶推廣新產(chǎn)品來增加收入”。他最初沒有提出這一想法，目的就是提前研究出更多答案，以便應(yīng)對(duì)管理者可能提出的各種問題。

反應(yīng)度（Responsiveness）

員工看到老板可能不會(huì)接受他們的想法時(shí)，可能會(huì)保持策略性沉默，并且會(huì)一直等到老板有傾聽他們想法的認(rèn)知為止。樣本中的一名營(yíng)養(yǎng)助理在同事們要求她承擔(dān)超出合理范圍的工作時(shí)，選擇延遲告訴老板這一現(xiàn)象，因?yàn)樗吹嚼习宓膲毫艽?，而且“已?jīng)忙得自顧不暇”。

我們還發(fā)現(xiàn)，由于其中至少一個(gè)原因推遲向管理者提出想法的員工中，88.7%的人在最終提出問題時(shí)，會(huì)得到積極回應(yīng)。相比之下，向領(lǐng)導(dǎo)提出問題時(shí)沒有采取策略性沉默的員工中，只有61.1%的員工得到了積極回應(yīng)。我們?cè)谌?xiàng)后續(xù)研究中進(jìn)一步檢驗(yàn)了這一發(fā)現(xiàn)。

兩次實(shí)地調(diào)查中，我們讓來自印度各大公司和行業(yè)的員工報(bào)告了他們提出想法或擔(dān)憂的頻率，以及他們這樣做時(shí)保持策略性沉默的頻率。然后，我們讓他們的直接管理者評(píng)價(jià)了這些員工的建議的價(jià)值，并且全面評(píng)估了員工的表現(xiàn)及他們獲得升職和加薪的可能性。

我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于保持較高水平策略性沉默的員工，管理者們對(duì)他們想法的質(zhì)量評(píng)估與績(jī)效評(píng)級(jí)明顯更高；相比之下，員工表示他們很少或沒有采取策略性沉默時(shí)，想法就不太可能被評(píng)為高質(zhì)量，或者提出的想法難以幫助他們獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，在一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)的742名工作人員的線上實(shí)驗(yàn)中，我們?yōu)閰⑴c者設(shè)置了這樣一種管理場(chǎng)景：要對(duì)員工提出的與既定議程或多或少相關(guān)的想法做出反應(yīng)。我們?cè)俅伟l(fā)現(xiàn)，員工在實(shí)驗(yàn)中策略性地關(guān)注了提出問題的時(shí)機(jī)時(shí)，比如在相關(guān)度較低的問題上延后提出時(shí)間，管理者對(duì)該員工的建議質(zhì)量和績(jī)效評(píng)價(jià)，就會(huì)高于其他沒有選擇時(shí)機(jī)提出問題的員工。

綜合來看，我們的研究結(jié)果始終顯示，管理者會(huì)重視并獎(jiǎng)勵(lì)保持策略性沉默的員工。所以下次有想法時(shí)，我們不妨先檢查一下這“三個(gè)R”。除非你的問題相關(guān)且準(zhǔn)備就緒，并且很可能會(huì)被當(dāng)場(chǎng)接受，否則不要急于提出來。如果這個(gè)想法不符合這些框架中描述的內(nèi)容，你就很難取得成功。等到這個(gè)想法符合框架中的條件時(shí)，它就會(huì)被更好地接受，你的職業(yè)生涯也會(huì)因此受益。

關(guān)鍵詞：職場(chǎng)

邁克爾·帕克(Michael Parke)? ?蘇布拉·坦吉拉拉（Subra Tangirala）| 文??

邁克爾·帕克是倫敦商學(xué)院組織行為學(xué)的助理教授。他的研究探索了組織應(yīng)如何有效提升員工參與度，從而讓他們獲得更多話語(yǔ)權(quán)，提高他們的創(chuàng)造力，并且提高他們?cè)诠ぷ髦械恼w效率。

蘇布拉·坦吉拉拉是馬里蘭大學(xué)羅伯特·史密斯商學(xué)院（the Robert H. Smith School of Business）管理學(xué)院長(zhǎng)教授（Dean’s Professor of Management）。他在研究中探討了為什么員工在有信息、擔(dān)憂或者建議要分享的情況下仍然保持沉默，以及組織可以采取哪些措施促進(jìn)工作場(chǎng)所中的坦誠(chéng)交流。

陳戰(zhàn) | 譯? ? ?劉雋 | 校? ? ?孫燕 | 編輯