????????健康的中小企業(yè)，會有各種各樣的衡量標準，但是，有幾條基礎條件卻是共通的，是必須做到的。中小企業(yè)是充滿活力的經(jīng)濟體，如果用人體來做比喻，我們覺得有4個方面的基礎條件是極其重要的。?

????????第一，老板――“頭腦”?

????????中小企業(yè)的老板，好比人的“大腦”。有“腦為元神之府”之說。大腦是控制運動、產(chǎn)生感覺及實現(xiàn)高級腦功能的神經(jīng)中樞。我們用“老板”這一民間的俗稱，來指代企業(yè)財產(chǎn)所有者和企業(yè)經(jīng)營管理者。實際上，可能稱為總經(jīng)理，或董事長，或總裁，或經(jīng)理，總之，是中小企業(yè)的最高指揮，最高決策者，是中小企業(yè)的最高管理者，是中小企業(yè)命運的主宰。把老板比喻為“頭腦”，比喻為神經(jīng)中樞，強調了老板對于中小企業(yè)極其重要的作用。

????????企業(yè)規(guī)模不同，對老板的素質和能力要求也是不同的。作坊式企業(yè)和小型企業(yè)，關鍵看老板的個人魅力，老板的一舉一動，直接影響著員工的想法，影響著整個企業(yè)前進的方向。小企業(yè)的老板是軍隊的班排長，老板應該站在員工的前面，身先士卒，起示范榜樣和模范帶頭作用?？梢院敛豢鋸埖卣f，老板的“心”有多大，企業(yè)的規(guī)模就會有多大。老板“小富即安”了，企業(yè)也就止步不前了。稍微大一些的企業(yè)，老板至少要有三四個得力幫手。這時的老板應像軍隊中的連長和營長，站在員工的中間，指導他們，對他們進行協(xié)調。中型企業(yè)的老板可能要管理成千上萬的員工，需要的管理人員已是一個企業(yè)的組織問題。老板在這個時候應該是軍隊的團長和師長，要有最得力的參謀長，不再指導具體的事務，而是決策企業(yè)的規(guī)劃與戰(zhàn)略。

????????作為企業(yè)的“頭腦”，對老板的基本要求是“清醒。睿智”。老板要具有較強的分析問題與解決問題的能力。遇到問題要冷靜，分析問題要清醒。問題來了，不是逃避而是積極應對，不是否定問題的存在，不是胡子眉毛一把抓，不是“頭痛醫(yī)腳、腳痛醫(yī)頭”，而是以創(chuàng)新的觀點提出適當對策，拿出解決辦法，以最少的花費獲得最大的效果。老板要睿智，要足夠聰明。溫州老板在全國有名，正是因為他們的精明，遇事有心計、有主意、會盤算，能發(fā)現(xiàn)別人看不到的商機，能想方設法戰(zhàn)勝一切對手。老板的勤于思考，經(jīng)營上有創(chuàng)意，將會徹底改變中小企業(yè)的命運。金利來領帶的創(chuàng)始人曾憲梓曾經(jīng)說過：“做生意是要靠人的創(chuàng)意而不是靠本錢?！彼_始創(chuàng)業(yè)時開了一家裁縫店，只有三臺破舊的縫紉機，為當?shù)厝肆矿w裁衣。當時這種裁縫店在香港多如牛毛，競爭激烈，慘淡經(jīng)營。后來他想出了將做時裝改為做領帶的創(chuàng)意，并由一般領帶轉向高檔領帶，不僅走出困境，還成就了今天的驕人事業(yè)。2008年度金利來的營業(yè)收入達到14.3億港元。?

????????第二，員工――“心肺”?

????????中小企業(yè)的員工，好比人的“心肺”。有“心主血脈”與“肺朝百脈”之說。把員工比作企業(yè)的“心肺”是否有些過分？有一點。過去人們把員工當作勞動力，甚至當作“會說話的工具”，當然就不會把員工當成“心肺”。

????????知識經(jīng)濟時代最主要的特征就是知識資源成為企業(yè)的“第一資源”。知識資源分為顯性知識和隱性知識兩種。前者如圖書、圖紙、技術資料等，后者則是指存儲在員工頭腦里的技術知識、技術技能以及用于創(chuàng)新的各種稀缺知識。實踐證明，對于企業(yè)來說這些隱性知識是最重要的。知識不能像物質一樣建個倉庫放在里面，登記造冊，統(tǒng)計建賬，一目了然。知識，特別是隱性知識是存放在員工頭腦里的，存了些什么，存了多少，看不見來摸不著。中小企業(yè)不能沒有知識資源，沒有知識資源就無法提升企業(yè)的核心競爭力。要解決這個問題，中小企業(yè)必須高度重視員工，把員工看作是知識的載體，看作是企業(yè)的“知識倉庫”，并加強員工的培訓，增加企業(yè)“知識倉庫”的庫存。要把員工作為企業(yè)的“心肺”，靠他們進行“吐故納新”，靠他們加速“血液”在全身的周轉，進而確保企業(yè)全身心的健康和充滿活力。

????????海爾集團享譽全球。1984年創(chuàng)建于時，資產(chǎn)只有300多萬元，是一家靠借錢發(fā)工資、瀕臨倒閉的集體所有制企業(yè)，是典型的中小企業(yè)。20多年來，海爾集團創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。2008年海爾集團全年營業(yè)收入高達1182億元。成為居中國500強排行榜第34位的大型跨國企業(yè)集團，并在世界獲得越來越高的美譽度。海爾的成功經(jīng)驗中最重要的一條就是高度重視發(fā)揮員工的作用。海爾一切以員工為中心，在企業(yè)內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，使每一個員工積極、富有責任感地從事創(chuàng)造性的活動。海爾的價值核心是“人人都是人才”。海爾集團推出了“賽馬不相馬”和“你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大舞臺”的發(fā)揮人才作用的機制。他們認為，管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工在創(chuàng)新中成為可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值的“人財”?？梢哉f，海爾集團有多少名員工，就有多少座“知識倉庫”，而且這些“知識倉庫”還在不斷地“進貨”，并用于創(chuàng)造性的勞動之中，不斷推出技術創(chuàng)新的產(chǎn)品，不斷推出高效益的營銷業(yè)績。這樣的企業(yè)能不興旺發(fā)達嗎？員工能不成為企業(yè)的“心肝寶貝”嗎？

（未完待續(xù)）