關(guān)于服務(wù)設(shè)計的總體活動和基本工作，我們要考慮的問題如下：

• 你的規(guī)劃能做到什么程度？對于無法規(guī)劃的部分，如何才能專業(yè)地管理期望和不確定性？

• 在一個仍然需要迭代和探索的過程中，如何才能做到既不超預(yù)算又按時完成？

• 有多少結(jié)構(gòu)是必要的？在什么情況下，結(jié)構(gòu)太多會對結(jié)果的品質(zhì)產(chǎn)生負(fù)面影響？

這些問題都不好回答，并且很顯然，沒有能解決所有這些問題的過程，也沒有一步一步照著做就行的清單。但是，這恰好體現(xiàn)了服務(wù)設(shè)計之美：允許具有靈活性，甚至需要靈活性。最好的設(shè)計過程可以根據(jù)待解決的問題靈活調(diào)整，而不會生搬硬套。

下面我們不會呈現(xiàn)嚴(yán)格的理論性過程，而是采用了更加有效的做法：將真實項目中所有作為服務(wù)設(shè)計過程戰(zhàn)略模塊的模式和工作事項全都吸納進(jìn)來。

具體到項目，采用哪個過程要看組織的具體情況、要應(yīng)對的挑戰(zhàn)、挑戰(zhàn)的復(fù)雜程度、涉及哪些人、基于哪些創(chuàng)意或問題。當(dāng)然，尤其是還要考慮可用的預(yù)算、時間和其他資源。

今日之世界，正以前所未有的速度推陳出新，一個接一個的顛覆性轉(zhuǎn)變撼動著一個又一個行業(yè)。商業(yè)世界變得愈發(fā)紛繁復(fù)雜，難以捉摸。如此重壓之下，你解決問題的技能、創(chuàng)新技能和設(shè)計技能仍要快速提升。你要靈活應(yīng)對，隨著不斷變化的挑戰(zhàn)一起成長，設(shè)計過程也是如此。

我們有一個框架，可以用來規(guī)劃靈活的服務(wù)設(shè)計過程。這個框架中有一套經(jīng)過驗證的工具，能夠根據(jù)項目和組織的需要，為你定制服務(wù)設(shè)計技術(shù)，還能為你管理這些技術(shù)。隨著你在服務(wù)設(shè)計之路上越走越遠(yuǎn)，你會找到更加適合自己的方法。我們會讓你創(chuàng)建自己的服務(wù)設(shè)計過程，按自己定制的過程實現(xiàn)服務(wù)設(shè)計。我們還要求你始終抱著批判的態(tài)度審視自己的服務(wù)設(shè)計過程。你始終要問自己幾個問題：哪些有效？哪些不起作用？為什么不起作用？在下一個項目中，怎樣才能做得更好？

一、思考與行動的發(fā)散和收斂

在所有設(shè)計過程中，有一種模式會反復(fù)出現(xiàn)，即不斷地創(chuàng)造選項，再不斷地縮減選項。

1. 在開展研究工作時，先用研究方法產(chǎn)生大量的知識，然后再通過不斷地組織和提取重要見解重新聚焦。

2. 在創(chuàng)意構(gòu)思階段，先創(chuàng)造大量的機(jī)會，然后再通過決策制定流程進(jìn)行過濾，回到只有幾個有希望的創(chuàng)意的狀態(tài)。

3. 在原型制作和實現(xiàn)環(huán)節(jié)，開始時會構(gòu)建和探索大量潛在的解決方案，然后再通過評估和決策重新聚焦。

我們將這些模式稱為思考與行動的發(fā)散和收斂。在所有設(shè)計過程中，這些都是最重要的模式。1956年，心理學(xué)家Joy Paul Guilford首先提出了“發(fā)散思維”和“收斂思維”這兩個術(shù)語。11980年，Paul Laseau將它們引入了設(shè)計和建筑領(lǐng)域。他們都發(fā)現(xiàn)，在本質(zhì)上，成功的設(shè)計過程和解決問題的過程都是發(fā)散（尋找或創(chuàng)造機(jī)會）和收斂（做出決定）之間的相互作用。

從參與這種設(shè)計過程的團(tuán)隊成員的角度來看，發(fā)散和收斂需要具備不同的技能和不同的心態(tài)。一方面，很多人具有發(fā)散思維和相應(yīng)的行為，他們就是喜歡創(chuàng)造和探索新的創(chuàng)意。另一方面，還有很多人看到一個創(chuàng)意馬上就想到其中潛藏的風(fēng)險和問題：在這里行不通、太貴、不合法，等等。他們能立刻發(fā)現(xiàn)某事為什么行不通。這兩種情況通常被分別稱為“是的，并且……”（嘗試找到新的方案）模式和“是的，但是……”（對于每個創(chuàng)意，要么馬上挑戰(zhàn)，要么根據(jù)現(xiàn)實情況進(jìn)行檢查）模式。然而，不要急著說哪個模式更好。對于服務(wù)設(shè)計來說，發(fā)散（“是的，并且……”）和收斂（“是的，但是……”）都是不可或缺的技能。

項目要想取得成功，就要兼?zhèn)溥@兩種技能。為了取得重大成果或得出突破性的概念，需要用發(fā)散技能創(chuàng)造充足的基礎(chǔ)材料；而收斂技能可以確保你不違法、不超預(yù)算，或者幫你管理真正的風(fēng)險，以及最后做出決定。關(guān)鍵是要有意識地規(guī)劃和管理：什么時候做哪件事，用哪種具體的方法，讓誰參與。不管是在工作坊層面還是在整個服務(wù)設(shè)計過程中，都應(yīng)該有這樣的意識。

在設(shè)計或者管理服務(wù)設(shè)計過程時，不管遇到什么問題，都可以看一看你所用的方法或所做的工作是發(fā)散的還是收斂的。在邀請利益相關(guān)者參與共同創(chuàng)造活動時，可以想想：這需要發(fā)散的思維模式還是收斂的思維模式？你現(xiàn)在處于哪種模式中？大家的模式一樣嗎？

二、先找對病因，再對癥下藥

設(shè)計過程是經(jīng)過精心設(shè)計的，能確保你首先找到真正的問題，而不是把時間和金錢浪費在錯誤的方向上。這聽起來好像無關(guān)緊要，但確實是個根本性的問題。很多組織受到的訓(xùn)練就是要解決問題，并且馬上行動，這已經(jīng)融入了他們的血液——在很多情況下甚至被當(dāng)作一種優(yōu)點。但在面對新問題時，你怎么能百分之百地確定你解決的是真正的問題？

或者說，如果你是按別人的要求去解決問題，怎么能保證項目的資助者或客戶一開始找到的就是真正的問題呢？怎么保證你要去解決的并不只是表面癥狀？或者說，別人是不是真的能獲取到所有相關(guān)信息，并且把這些信息都給了你？

這就是設(shè)計方法的不同之處：不要一頭扎進(jìn)去，雖然這樣做有時也能找到顯而易見的解決方案，但還是應(yīng)該先退一步。在著手解決問題之前，要確保你找對了問題，并且理解了這個問題，然后才能找到真正的好方案。

在2005 年到2007 年間，英國設(shè)計委員會對各行業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊做了一次研究，希望找出設(shè)計工作取得成功的秘密。他們發(fā)現(xiàn)設(shè)計師正是按照這種方式工作的。設(shè)計團(tuán)隊會將項目分成兩大階段。在第一階段，他們會通過市場/ 用戶/ 設(shè)計研究工作深入問題，盡可能多地了解真實情況，然后基于研究結(jié)果定義項目的實際范圍，而不是基于假設(shè)或感受。只有完成第一階段的工作之后，他們才會開始第二階段，使用跨學(xué)科方法、可視化管理、原型制作和測試來尋找解決方案，直到實現(xiàn)和推出了新的服務(wù)或?qū)嶓w/數(shù)字化產(chǎn)品，并從市場上得到第一份反饋。

依照成功項目的經(jīng)驗，我們應(yīng)該對最初的假設(shè)提出質(zhì)疑，以規(guī)劃好的研究工作揭開設(shè)計項目的序幕，這應(yīng)該作為一條法則來貫徹執(zhí)行。不過既然是經(jīng)驗法則，就總會有例外的情況，比如基于之前的研究結(jié)果開始的項目，或基于現(xiàn)有的機(jī)會域開始的項目，都可以跳過問題研究階段。

三、所有設(shè)計過程都不一樣

在過去的二十多年中，由從業(yè)者出版或者文獻(xiàn)中介紹的設(shè)計過程非常多。服務(wù)設(shè)計領(lǐng)域也是如此。這些服務(wù)設(shè)計過程可能有數(shù)量不等的活動、步驟或階段（一般為3~7個），所用的措辭也不一樣，但采用的都是如下所述的服務(wù)設(shè)計思維模式和原則：

1. 發(fā)現(xiàn)，定義，開發(fā)，交付

2. 探索，創(chuàng)造，評估

3. 探索，創(chuàng)造，反思，實現(xiàn)

4. 識別，構(gòu)建，測量或定位和發(fā)現(xiàn)，生成，合成

5. 和建模，指定，測量，生產(chǎn)，轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)換

6. 洞察，創(chuàng)意，原型設(shè)計，交付

7. 發(fā)現(xiàn)，概念，設(shè)計，構(gòu)建，實現(xiàn)

很快你就會發(fā)現(xiàn)，在這一層面上，服務(wù)設(shè)計和其他設(shè)計專業(yè)在核心設(shè)計過程上幾乎沒有差別。不同之處在于服務(wù)設(shè)計所用的特定工具集和方法（比如客戶旅程地圖、服務(wù)藍(lán)圖、服務(wù)原型制作），而設(shè)計過程本身是一樣的。不管設(shè)計什么，總是要了解用戶需求，總是迭代式工作，總是有發(fā)散和收斂的階段等。因此，我們需要深入和確切地了解這些服務(wù)設(shè)計項目的運行方式、基本模式和工作內(nèi)容。

彩蛋 1?

耐心點兒，年輕的學(xué)徒，會給你們機(jī)會的

很多人在開會的時候遇到過這種情況：有一半人還處于“是的，并且……”狀態(tài)呢，而另一半人已經(jīng)進(jìn)入“是的，但是……”狀態(tài)了。這些人準(zhǔn)備把其他人提出來的每一個創(chuàng)意都斃掉。嘿，你們有點兒小沖突。不過別擔(dān)心，這種沖突很容易解決，只需解釋一下，把這兩種狀態(tài)告訴大家，并且明確指出團(tuán)隊當(dāng)前應(yīng)該處于哪種狀態(tài)。
比如說，如果你正在主持一個創(chuàng)意構(gòu)思會，可以明確地要求團(tuán)隊切換到“是的，并且……”狀態(tài)，要求大家暫時先不要批判，不要做負(fù)面評論。如果你能告知團(tuán)隊后面還會有次會議專門篩選、審查和評判這些創(chuàng)意，并且友善地請求那些處于“是的，但是……”狀態(tài)的參與者耐心一些，告訴他們“會給你們機(jī)會的”，那么效果會更好。
“是的，并且……”與“是的，但是……”分別是發(fā)散思維和收斂思維的通俗說法，如果運用得好，很快就能在你的團(tuán)隊中流行開來，成為相關(guān)行為和沖突的符號：“嘿，伙計們，我們還在‘是的，并且……’狀態(tài)嗎？還是都已經(jīng)處于‘是的，但是……’狀態(tài)了？來，讓我們保持一致吧！”

彩蛋 2

適應(yīng)，迭代，前進(jìn)——避免畫圈

一定要記住，服務(wù)設(shè)計過程絕不是一個線性過程。也就是說，不要指望按部就班地執(zhí)行一系列事先規(guī)劃好的活動就能得到預(yù)期的結(jié)果。越早明白這一點對你越有利。實際上，服務(wù)設(shè)計過程應(yīng)該是探索性的迭代過程。它必須有適應(yīng)能力，基于一系列重復(fù)、不斷深化、探索性的循環(huán)，即迭代。
因為設(shè)計過程具有適應(yīng)性和迭代性，所以很難可視化。盡管服務(wù)設(shè)計過程不是線性的，但大多數(shù)可視化呈現(xiàn)看起來或多或少像是一種線性結(jié)構(gòu)，對那些剛接觸這些東西的人來說更是如此。想通過圖形來呈現(xiàn)迭代過程真的很難。有些人用圓圈來表現(xiàn)迭代，但圓圈也是描述線性過程的，在最后一個步驟結(jié)束之后又從第一個步驟開始。然而在實際的設(shè)計過程中，只要需要，隨時都有可能從當(dāng)前活動跳到其他活動上。設(shè)計過程不是畫圈，它不會回到起點，而是不斷適應(yīng)，一直前進(jìn)。不能像在任務(wù)清單上勾選復(fù)選框，或者按照某種嚴(yán)格的工作指南進(jìn)行設(shè)計工作。嚴(yán)格遵循線性過程會使設(shè)計工作受限，可能會拖慢設(shè)計工作的速度。
比如，你可能做了一些初步的研究工作，然后基于了解到的情況構(gòu)思創(chuàng)意，并開始做一些原型制作工作，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)必須返回去做更多的研究工作或者構(gòu)思更多的創(chuàng)意，才能解決制作原型時發(fā)現(xiàn)的問題。但是，你一直在通過各種核心活動的組合變化進(jìn)行迭代，朝著可用的原型前進(jìn)，直至最終實現(xiàn)。
因為日常業(yè)務(wù)運營承受著壓力，要不超預(yù)算地按時交付結(jié)果，所以看起來它跟探索有根本的沖突。你很快就會注意到，在各種核心活動之間可能存在有效的模式，但通常沒有隱含的次序。所以，我們決定不談?wù)摵诵摹半A段”和“環(huán)節(jié)”，而是談?wù)摵诵摹盎顒印薄?/p>

你很快就會注意到，在各種核心活動之間可能存在有效的模式，但通常沒有隱含的次序。所以，我們決定不談?wù)摵诵摹半A段”和“環(huán)節(jié)”，而是談?wù)摵诵摹盎顒印薄?/span>本文摘自《這才是服務(wù)設(shè)計》，一部由全球服務(wù)設(shè)計師共同打造的巨作。

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