任何時候我們都可能陷入狹隘的思維模式，但當我們面臨一次性決策時，由于無法借鑒以往的經驗，思維就更容易受到局限。歸根到底，一條普遍適用的規(guī)則是：對于每項決策，我們都要預設3種未來可能的結果，制定3個關鍵目標，找到3個可行選項。? ? ? ? ? ?

假設你正在評估一位應聘駐國外辦事處負責人的求職者。從履歷上看，面前的人是迄今所有參加面試人選中最合適的。她應對如流，沒有任何過失，社交技巧也輕車熟路，但就是讓你感覺哪里有些不對，可你又說不上來到底錯在哪兒——僅僅是一種直覺。你到底要不要聘用她？

你可能會遵從直覺，放棄錄用她，一直以來你的直覺都很準。當我們在管理決策課程上描述如上情景時，多數高管表示都是這么做的?？蓡栴}是，除非偶爾違背直覺，你從未真正考驗過自己直覺的對錯。如果你從未看到不憑直覺辦事的結果，你也說不準到底直覺是否幫你做出了正確選擇。??????

過于依賴專家所定義的“系統(tǒng)1思維”（直覺思維）十分危險。這種思維是源自儲藏于記憶中各種關聯，自動生成判斷，而非基于你所掌握信息進行的邏輯判斷。無疑，系統(tǒng)1思維對生存而言意義重大——正是這種思維幫你躲過了車禍。但心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的研究表明，系統(tǒng)1也是導致失敗決策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括錯誤的“系統(tǒng)2思維”（分析思維）。比如，認知局限或惰性都可能導致人們重點錯位，或者找不到相關信息。

上述偏差，任何人都在所難免，特別是在我們感到疲倦、壓力很大或一心多用的時候尤為明顯。為了攻克偏差，最重要的是，你要理解偏差由何而來：究竟是過于依賴直覺，推理有誤，還是兩者兼有。

放眼未來

幾乎所有人對可能后果的判斷都過于狹隘。研究者讓來自各個行業(yè)的數百名CFO對標普500指數進行年度回報預測，為期9年。9年里，最終預測結果他們只在1/3時間準確度達到80%。這是一群了解美國經濟的精英高管，但他們預測準確率低得離譜。當他們對自己的計劃進行預測時，準確度甚至更低。一部分原因是：他們對成功的渴望導致數據解讀上的偏差。（正如高盛前CFO大衛(wèi)·維尼埃（David Viniar）所言，“你一直在吸取的一個教訓就是，你對極限這個詞的理解還沒到極限?！保?/p>

大多數人都會高估自己的判斷力，因此提醒自己對風險和不確定性做好準備很重要，以下4種方法尤為有效。

1、進行3次預判

為了提高準確度，不要只是估計出一個范圍，至少要在高中低范圍內進行3次預測。如果分別在不同范圍內進行預測，人們會從更廣的方面去思考。預測3次正是為了這個目的。

最高和最低的預測不一定發(fā)生，但不排除其可能性。這種方法能夠減少高低兩極對你的迷惑，同時讓你做好應對極端情況的準備。

2、取平均值

還有個辦法，進行兩次預測然后取平均值。這是利用“內心智慧”進行預測。取平均值比依靠一次預測要準確得多。

研究還表明，當人們就同一問題思考超過一次時，思考該問題的角度會有所不同，由此會獲得更多寶貴信息。因此，開發(fā)你自己心中蘊涵的智慧，多花些時間，三思后行。預設結果，暫緩決定（如果可能，睡一覺再做決定），然后回到問題上，再預設另一種結果。再次預設時，不要參考上次的想法，否則你的思維和打開新視野的能力將受到局限。如果你無法不去參考第一次的預測，試想第一次的預測是錯誤的，然后考慮支持另一種預測的理由。

3、“事前驗尸”法

事后復盤用于分析已經失敗的原因，而事前驗尸則在沒有行動之前預測可能的失敗，然后分析其原因。這一技巧也被稱為“未來馬后炮”，能幫你發(fā)現一般預測無法洞察到的潛在問題。

這種思考模式有三大優(yōu)點。其一，防止盲目樂觀，鼓勵以更務實的態(tài)度進行風險評估; 其二，幫你做好備份，制定退出計劃; 其三，明確影響成敗的各種因素，增加你對結果的掌控力。

4、旁觀者視角

假設你是一支新產品開發(fā)團隊的負責人，已經精心策劃好了為期6個月的計劃；無論是原始設計、消費者測試還是樣品，都讓你信心滿滿。而且你仔細地規(guī)劃了管理團隊最佳方案所需的一切，以及預期取得成功的原因。上訴做法正是丹·洛瓦羅（Dan Lovallo）和丹尼爾·卡尼曼所謂的“圈內人視角”。

這種視角通常會導致對現實過于樂觀。跳出圈子看問題——如果你置身事外，面對同樣的風險，會給予別人何種建議？旁觀者視角能彌補圈內人視角的不足。旁觀者視角還能防止“計劃謬誤”（planning fallacy）。計劃謬誤指的是在失敗幾率很大的情況下，人們侃侃而談假如大獲成功將會如何。

著眼目標

以更開放的心態(tài)面對你的目標也很重要，這么做能讓你集中精力在合適時機做出最合適的選擇。在這點上，大多數人不夠明智，將自己囿于有限的、自認為值得一試的細分目標中，只見樹木，不見森林。

剛開始進行決策時，你希望設立很多目標，然后再從中挑選出那些最重要的目標。清晰地表達、記錄并組織所有的目標能幫你認清這些途徑，便于你根據可能產生的結果，從中選出最合理的一種。

在選擇目標時，采取以下步驟能保證你需要觸及的深度與廣度。

1、尋求廣泛建議

集思廣益，向他人求助能讓你的視野更全面。一項研究中，研究者讓MBA學生列出他們的實習目標。多數人提到了七八個目標，比如“讓我在尋找全職工作時更有競爭力”，“開發(fā)我的領導力技巧”等。然后他們看到了所有人目標的總清單，并被詢問還有哪些目標適用于自身情況。結果是，學生們的目標清單擴充到了原來的兩倍。當參與者后來為他們的目標打分時，那些受別人啟發(fā)設定的目標比他們自己最初的目標得分要高。

在尋求他人意見前，一定要先擬出自己的目標，這樣才不會受到他人意見的限制。當然你也不應該用自己固有的看法，限制住顧問的思路。

2、反復檢查目標

肯利通過咨詢工作和實驗經驗發(fā)現，逐個審視目標，而非同時審視所有目標，能幫助人們發(fā)現更多選項。想找到一個能滿足所有要求的解決方案十分困難，只會讓決策者無所適從。因此在考慮目標時，不妨一次考慮和解決一個目標。

慎思選項

如果想定下萬全之策，你必須要有積累到一定數量的選項，但你也須從中找出幾個，至少兩個，最好在3到5個，質量不相上下的理想選項。如果你不能從一定數量的選項中挑出質量最高的選項，分析再多選項的利弊也是枉然。

1、聯合評估

孤立評估選項無法保證你獲得最佳結果。在分別評估模式下，人們更容易關注那些他們容易衡量的標準，比如學習成績，而忽略了那些他們無法判斷的因素。人們在沒有考慮周全所有相關因素的情況下就做出了決定。

當你在做出某決定時，考慮一下還有哪些沒有想到的因素，這是一種有效進入聯合評估思維模式的方法。該方法強迫你發(fā)現其他可能性。

2、“消失選項”

一旦人們認為，某個選項已經勝券在握，就會按照該選擇進行下一步。他們通常不愿意再尋找更多其他選項，哪怕其他選項比現在的更好。

為解決這一問題，決策專家奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）推薦了一種思考竅門：不妨假設，你在所有選項間猶豫不決，然后自問：“我還能做些什么？”這個問題能激發(fā)你探索更多其他選項。

攻克動機性偏差

上述所有關于未來、目標和選項的認知偏差都屬于“動機性偏差”。這種偏差源于強烈的心理需求，比如強烈的情感依賴或情感投入。克服動機性偏差尤為困難。你傾注了大量時間和資源，終于苦思冥想出某個方案，卻在數月后被某人全盤否定。你明知自己應該放棄，但“心血不能白費”的強烈念頭蒙蔽了你對利益和風險的判斷。你有種執(zhí)意孤行的強烈沖動，一心想證明自己的方案就是正確，就是更好。

我們對于自己判斷的盲目自信只會讓事情變得更糟。過度自信的原因：一是我們過于看重自己所掌握的信息；二是因為我們對自己看不到的事物一無所知，所以很難構想出分析和解決問題的其他途徑。

但有些動機性偏差還是能夠防患未然的，比如我們執(zhí)意想采取的某些行動。我們可以利用“絆網”（trip wire，一旦觸及就會絆倒人或動物的繩索，用于禁止進入的某些場所），防止自己進入誤區(qū)，回歸更理性的思考方式。

商業(yè)中的絆網能讓人們免于遭受“現時偏差”的影響?，F時偏差指只顧眼前利益，忽略長遠目標和后果的傾向。例如，你明知道參加一項培訓對你很有幫助，卻再三拖延。如果你能公開宣布：老板希望你接受這項培訓，自己一定會參加，就很難再繼續(xù)拖延下去。為自己設定絆網，比如一個截止期限，并告知有關負責人，能有效避免拖延和健忘。

盡管任何時候我們都可能陷入狹隘的思維模式，但當我們面臨一次性決策時，由于無法借鑒以往的經驗，思維特別容易受到局限。歸根到底，一條普遍適用的規(guī)則是：對于每項決策，我們都要預設3種未來可能的結果，制定3個關鍵目標，找到3個可行選項。

當然，再多準備都不為過，但這一普適規(guī)則能把我們從令人迷茫的無數可能中解放出來，畢竟過猶不及?！爸钦咔]，必有一失”。即使最明智的人，在判斷和選擇過程中也免不了出現偏差。偏差不是我們一廂情愿就能克服的，但至少我們能夠引導自己走上正軌，當斷則斷，盡可能預測并攻克偏差。

關鍵詞：自管理

杰克·索爾（Jack B. Soll） 凱瑟琳·米爾科曼（Katherine L. Milkman） 約翰·佩恩（John W. Payne） | 文

杰克·索爾是杜克大學富卡商學院副教授。凱瑟琳·米爾科曼是賓夕法尼亞大學沃頓商學院詹姆斯·坎貝爾運營與信息管理助理教授。約翰·佩恩是富卡商學院約瑟夫·魯汶工商管理教授。

劉錚箏| 譯　時青靖 | ?！±钊珎?| 編輯