OKR應(yīng)用中的“困惑”

?? 在OKR應(yīng)用中，很多學(xué)員經(jīng)常問我一些高度雷同的問題，大致如下：

1，員工為什么要設(shè)立挑戰(zhàn)型目標(biāo)？

2，員工只想把自己的本職工作做好就可以了，關(guān)鍵結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)的事情，我們?yōu)槭裁匆?fù)責(zé)？

3，部門間的協(xié)作靠面子，交情，情感賬戶，上下左右的業(yè)務(wù)協(xié)作真的管用嗎？

4，目標(biāo)是我自己定的，關(guān)鍵結(jié)果是我自己定的，評(píng)分和信心指數(shù)都是我自己定的，這樣做有意義嗎？

5，我們組織中分工明確，自己管好自己就可以了，做好自己的事，和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系最重要，自評(píng)和互評(píng)有作用嗎？

6,我們公司的文化，就是老板文化或者一把手文化，與我們大家真的沒什么關(guān)系，OKR是一套好的工具，領(lǐng)導(dǎo)喜歡就讓領(lǐng)導(dǎo)用吧，為什么要我們也應(yīng)用？

7，我們的日常工作都是領(lǐng)導(dǎo)安排，有統(tǒng)一性安排，也有隨機(jī)性安排，我們員工什么都決定不了，就連二把手也沒有什么決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么，我們就做什么吧，OKR適合我們嗎？

8，OKR工作法真好，實(shí)施OKR以后，可以讓員工更加服從公司安排，少抱怨，多付出，不計(jì)較回報(bào)嗎？

再談OKR與思維轉(zhuǎn)換

每次我都鄭重其事的告訴提問者，您的思維需要徹底的轉(zhuǎn)變才有可能理解OKR的價(jià)值。現(xiàn)實(shí)中我們對(duì)傳統(tǒng)管理的依賴程度之深，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，傳統(tǒng)管理模式，已經(jīng)深深的植入到我們的意識(shí)中，并且我們也完全的接納和留存，成為很多學(xué)員內(nèi)心的“事實(shí)”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，帶給我們最大變化就是對(duì)過往認(rèn)知的調(diào)整，以前我們講得是“分”，越分越細(xì)；當(dāng)下我們講得是“合”。因?yàn)槲覀円媾R更多的不確定性和復(fù)雜性，彼此高度關(guān)聯(lián)。互聯(lián)網(wǎng)讓獨(dú)立的個(gè)體和萬物互聯(lián)的世界合二為一了。

我們當(dāng)下的這一輪數(shù)字化革命，本質(zhì)是一次技術(shù)推動(dòng)下的智能化，智能化可以提供可量化的，標(biāo)準(zhǔn)化的，大規(guī)模的，更加精準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，所以說這一輪的數(shù)字化革命本質(zhì)是淘汰人的。淘汰那些人浮于事，缺乏想象力的員工，讓那些具有創(chuàng)新精神的個(gè)體，在組織的良好氛圍下，產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，這才是這個(gè)時(shí)代的需求，也是OKR工作法基于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的價(jià)值所在。

信心指數(shù)是風(fēng)向標(biāo)

OKR的信心指數(shù)標(biāo)記是個(gè)體主觀判斷，那為什么還要單獨(dú)來闡述，原因在于成熟的OKR應(yīng)用中，信心指數(shù)會(huì)成為目標(biāo)價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)。

在過往的OKR成功案例中，如：軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，金融創(chuàng)新，知識(shí)付費(fèi)服務(wù)商，平臺(tái)電商，搜索引擎，無人機(jī)制造，生物制藥行業(yè)等等，OKR信心指數(shù)在整體應(yīng)用過程中有以下幾種狀況;

1,對(duì)于初期應(yīng)用者，OKR信心指數(shù)在開始階段時(shí)常會(huì)設(shè)定的比較高，OKR達(dá)成概率反而并不高，甚至在實(shí)施中出現(xiàn)必須要調(diào)整的狀態(tài)；

2，隨著應(yīng)用水準(zhǔn)和熟練度的增強(qiáng)，信心指數(shù)在OKR整體的運(yùn)用過程中，呈現(xiàn)由低到高的圖譜，且非常穩(wěn)定，到了OKR周期的中后期，信心指數(shù)曲線反而快速上升，這是比較正常的狀態(tài)；

3，從價(jià)值貢獻(xiàn)角度來看，那些為組織提供巨大貢獻(xiàn)的OKR，其運(yùn)行初期的信心指數(shù)設(shè)定并不是很高，一般都低于50%，這也是一種經(jīng)驗(yàn)狀態(tài)。

“評(píng)”與“估”

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這是弗雷斯特研究公司的對(duì)評(píng)估的經(jīng)典語錄，我本人非常欣賞和推崇，其生動(dòng)的反映出通過影響員工的工作過程，是可以達(dá)到滿足業(yè)務(wù)和客戶的需求的。

如何理解OKR的“評(píng)”

跟進(jìn)評(píng)估的本質(zhì)不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴(yán)厲的控制，而是幫助下屬修正實(shí)施中的偏差，引導(dǎo)其進(jìn)入達(dá)成目標(biāo)的正確軌道。

操作細(xì)節(jié)上不是要挑員工的毛病，用以懲罰員工，而是為了研究探尋原因并最終找到解決對(duì)策。在“評(píng)”的環(huán)節(jié)上，OKR管理者的注意力要放在下屬各個(gè)階段的工作成果和工作進(jìn)度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期的工作成果，還應(yīng)看到他們付出的辛勤努力，而導(dǎo)致他們長期的、即將取得的成果。

OKR的“估”

跟進(jìn)評(píng)估的重心不應(yīng)該放在“評(píng)”上，而應(yīng)該放在改進(jìn)、解決，以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員上。因此而實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)追蹤，自我管理，自我激勵(lì)，增加責(zé)任感。

細(xì)節(jié)包括：實(shí)施進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量、實(shí)施平衡狀態(tài)、實(shí)施協(xié)同狀態(tài)、實(shí)施落實(shí)狀態(tài)、實(shí)施改進(jìn)方法。

有效連續(xù)的追問

實(shí)施是否達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)？

是否有偏差？

偏差率有多大？

已經(jīng)采取了哪些有效的行動(dòng)？

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對(duì)出現(xiàn)的問題采取了哪些對(duì)策？ ?

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過程中遇到什么障礙？

自我認(rèn)為無法克服的障礙是什么？

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無法控制的客觀因素有哪些？ ? ?

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自我認(rèn)為實(shí)施中是否受到其他偶然因素的影響？

曾經(jīng)使用過何種方法來解決這些障礙？

小結(jié)

在OKR語境中，目標(biāo)設(shè)計(jì)的越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果就更具有價(jià)值，這一切的一切都要?dú)w結(jié)于我們組織的公開全透明與協(xié)同連接。兼容并包的組織文化氛圍，可以高效的引爆組織中個(gè)體智慧，在這個(gè)到處彌漫著個(gè)體意志的時(shí)代，OKR告訴我們唯有點(diǎn)燃，激活，喚醒個(gè)體，才可以使組織變得卓越。

附表一：OKR目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果評(píng)估記錄表

實(shí)戰(zhàn)寄語

一，落地手冊(cè)

在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，重點(diǎn)就是OKR問責(zé)制的形成機(jī)制，首先要明確，OKR的問責(zé)制與傳統(tǒng)組織中問責(zé)制的差異，那就是OKR精神中的問責(zé)制，是建立在自主，精專，協(xié)同基礎(chǔ)上的一種自我問責(zé)。

其次，如何建立起OKR的自我問責(zé)制，現(xiàn)給出幾點(diǎn)實(shí)戰(zhàn)建議;

1, 自主性：包括目標(biāo)設(shè)定，路徑設(shè)計(jì)等等；

2，參與度：包括協(xié)同連接，自評(píng)與互評(píng)，實(shí)施校正；

3，創(chuàng)造性與主動(dòng)性，連帶的契約精神。

二，案例反饋

在本節(jié)實(shí)戰(zhàn)中，大量案例反饋，思維的轉(zhuǎn)變依舊是自我問責(zé)的最大障礙。

建議管理者嘗試以下幾個(gè)改進(jìn)措施：

1，適度放權(quán)；2，組織扁平化；3，建立彼此信任的文化；4，組織內(nèi)部相互認(rèn)可；5，營造良好組織氛圍；6，讓員工感知到安全感。