企業(yè)必須進行重大調整，才能避免氣候變化給世界帶來的最大災難性的后果。不過，你可能很難找到自己在這個過程里能夠發(fā)揮的作用，甚至懷疑自己能否真正發(fā)揮作用。作為初級員工，或者小企業(yè)主，自己的所作所為真的有用嗎？現(xiàn)代資本主義社會里，我們能否將科學研究告訴我們的措施付諸實施？這個星球似乎注定發(fā)生災難，我們還能保持樂觀嗎？? ? ? ??

安德魯·溫斯頓是溫斯頓生態(tài)戰(zhàn)略公司（Winston Eco-Strategies）創(chuàng)始人，商業(yè)及可持續(xù)發(fā)展問題方面的世界著名專家。他的著作有《大轉向》和《綠色商機》，并在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章《在升溫的世界保持彈性》。溫斯頓為企業(yè)提供咨詢，客戶包括3M、杜邦、HP、英格索蘭、強生、金佰利、萬豪、百事可樂、普華永道和聯(lián)合利華等。

《哈佛商業(yè)評論》向他提出了幾個讀者關心的關于氣候行動的問題，還有一些我們自己關心的問題。下文是采訪實錄。

一、如果參與環(huán)?；顒訜o法帶來利潤會怎樣？

大家總覺得注重可持續(xù)發(fā)展和氣候行動就會增加成本。我覺得這個問題過度簡化了。采取一些措施減少碳排放，能夠立刻幫你省錢，比如建筑和城市的照明改裝?，F(xiàn)在到處都在做這種調整。這樣的措施很快就會有回報?，F(xiàn)在轉向可再生能源的成本其實比以前低。

那么大家又要問，我們怎樣才能轉向綠色環(huán)保能源？或者問，因為碳排放成本更高，我們如何減少碳排放？首先說清楚，成本不會更高。我的意思是，很多方法都不會增加成本。我們會在長期投資方面做出選擇，改變供應鏈的生產方式，或者從根本上改變公司制造產品的方式，抑或產品服務于消費者和客戶的方式，減少其碳排放量。做這些事情需要研發(fā)，需要創(chuàng)新，但這是投資，不是成本。我們一直糾結于這個字眼，覺得這是可持續(xù)發(fā)展的成本。但商業(yè)里一切都是成本。這是一項投資，就像公司為營銷、研發(fā)和員工的投資一樣。

建立低碳的繁榮社會是一項投資，而且就目前來講，是一項明智的投資。

二、我是小企業(yè)主。應對氣候變化不是大公司的事嗎？

大公司擁有巨大的影響力。我經常被問到關于中小型企業(yè)的問題。大企業(yè)和中小企業(yè)的不同之處，以及兩者應對可持續(xù)問題的方式，都有一些有趣的地方值得討論。你知道，從一方面來講中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略其實跟大公司是一樣的。你也知道，減少碳排放，或者說減少碳足跡，可以幫你省錢。企業(yè)利用公司運營的方式和價值觀吸引人才，而企業(yè)生產的產品令這種吸引人才的方式更加可持續(xù)。

小企業(yè)和大公司的差異，很顯然，在于兩個關鍵杠桿領域。一個是供應鏈，大公司可以支配供應商，小公司做不到。但小公司可以跟隨本行業(yè)內對供應商提出了要求的大企業(yè)。第二個是政治影響力，小公司沒有像大公司那樣的政治影響力。

但小公司有一個很大的優(yōu)勢——小公司通常很靈活，可以迅速行動，而且可以進行更深入的創(chuàng)新。我把這種優(yōu)勢稱為異端性。小公司可以提出更為尖銳的問題，質疑本行業(yè)的本質。大公司提出的非常有趣的可持續(xù)新技術，往往來自其收購的小公司，抑或是向小公司租借或獲得授權的。小公司可以更好地發(fā)揮創(chuàng)新能力，我覺得這就是小公司應當發(fā)揮的作用。

三、在資本主義社會里我們可以抗擊氣候變化嗎？

我有經濟學學士學位，也有MBA學位。我信任商業(yè)，也信任資本主義。但我們不可避免地用錯了資本主義，或者說資本主義在某些非常重要的地方出了毛病。資本主義的一部分是自由市場。我們姑且算是擁有自由市場。但我們其實在補貼某些東西。我們通過各種渠道給市場注入資金——于是幾乎失去了真正的自由市場。

歷史上最嚴重的市場失靈是，我們從來沒有為碳排放定價，這意味著燃燒礦物燃料、將二氧化碳排到大氣中的行為一直在影響我們——影響我們的健康和幸福，摧毀經濟。我們沒有為碳定價，這就是市場失靈。

因此我認為，如果可以給碳排放定價，并且大膽漲價，就可以利用市場和競爭協(xié)助解決氣候問題。但資本主義也有根深蒂固的不平等性。資本主義讓資本、金錢和利潤向著社會上層流動，數(shù)十年來一直如此。以前的資本主義不受束縛，那時我們還沒有采取措施，比如向富人多征稅或者打破大公司壟斷之類的。假如不對資本主義加以限制，就會造成許多問題。我覺得這不一定是好的方法。但我們必須糾正資本主義的問題，讓更好的資本主義為我們每個人牟利，讓世界繁榮發(fā)展。

四、怎樣的觀點能夠說服企業(yè)領導者采取行動？

理論上我們愿意相信，我們是利用電子表格和全面分析來制定商業(yè)決策的。但事實證明，我們憑感情用事的頻率也與根據事實做決策的頻率差不多。領導者總會有一種直覺（這就是他們能賺很多錢的部分原因），哪怕并未掌握詳實全面的數(shù)據，也覺得我們應該以某種方式行事，或者轉向某個戰(zhàn)略方向。

所以我在針對CEO的研究中問他們，促使他們關心可持續(xù)發(fā)展問題的因素是什么，我發(fā)現(xiàn)他們的確會列舉出我一直在研究的商業(yè)意義，不過好像排在第三或者第四。他們大致明白這個問題對于商業(yè)的意義，覺得需要把這一項列出來，但其實每個人可能都有自己個人方面的原因，比如跟孩子聊天時的動情時刻，孩子很可能是千禧一代或者Z世代，還有跟年輕員工交流，或是近距離地看到熱帶雨林，看到冰川的融化。促使這些CEO關心可持續(xù)發(fā)展的是他們的個人經歷。他們既要有這份心意，又要動腦筋想問題。頭腦和心靈兩者都需要。