在2021年學(xué)習(xí)型會展組織者交流大會，「高管私享會」環(huán)節(jié)的聚焦話題是《會展企業(yè)如何吸引人、凝聚人、打造高能團(tuán)隊？》這場討論的引導(dǎo)者為賽諾迅會展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力老師徐老師，特邀嘉賓為智海王潮傳播集團(tuán)有限公司陳方旭董事長、Simba Events創(chuàng)始人&聯(lián)合CEO 莫特、Simba Events創(chuàng)始人 & CEO貝拉，60多位會展業(yè)管理者參與了這場深入?yún)R談。

本文節(jié)選了這場討論中關(guān)于【如何吸引和凝聚新生代員】的一段內(nèi)容。與會嘉賓圍繞兩個問題分享了見解：

一、怎樣凝聚并激發(fā)新生代員工的自驅(qū)力？

二、如何吸引新生代員工？

一怎樣凝聚人才，激發(fā)人才的自驅(qū)力？

嘉賓：

“我是來自深圳一家公司的市場部總監(jiān)，我替我們的HR 來提出一些問題。先說說我們的困惑：

1.在這5、6年期間，我一直承擔(dān)著公司的校招宣講。幾年前在宣講時可以以成長的經(jīng)歷、夢想和我們要進(jìn)全球最的展館這樣的愿景吸引到年輕人。但現(xiàn)在我們說一些愿景和夢想的時候，我們可能會聽到一些笑聲。

2.在凝聚團(tuán)隊方面我們也有一些困惑。以前我們常做團(tuán)建，95之前的孩子愿意和我們團(tuán)建；而95后，00后的，他們覺得你在逗我嗎？我為什么要陪你社交，這給我們的HR提出了非常大的挑戰(zhàn)。

所以我們今年就在想，把使命、愿景、價值觀掛在墻上，用這幾句口號換來的是究竟是內(nèi)心的關(guān)注還是他背下來的句子？能不能像莫特所說的一樣，在春節(jié)你召喚同事們的時候，他是能夠立刻響應(yīng)的？我們很擔(dān)心團(tuán)隊出現(xiàn)有些公司的狀況，每天到5：29分同事們就準(zhǔn)備洗杯子打卡下班。我們不希望等到那個狀況發(fā)生再來改變團(tuán)隊，這是今天我看到這個題目就要來參與討論的一個原因。很想聽聽莫特和陳總的考慮——怎樣凝聚人才，激發(fā)人才的自驅(qū)力。

我覺得不是只靠獎金就能解決這個問題的，包括股份和分紅。我們的實習(xí)生也有條件開最新款跑車，員工的家庭條件越來越好；另外就是我在市場部，我們要做大量的會議和宣傳工作，而從財務(wù)收益又很難直接看到我們創(chuàng)造的價值，不能像銷售團(tuán)隊那樣用傭金制度，在這樣的情況下，我們怎么激發(fā)人？”

莫特：

“我還是非常相信使命、愿景、價值觀的，但我們需要避免對價值觀理解的誤區(qū)。

我來之前做了一些筆記，就是我寫的價值觀的誤區(qū)。我總結(jié)了一些誤區(qū)：團(tuán)建、妥協(xié)、把價值觀寫在墻上，還有把價值觀當(dāng)成向客戶宣傳的東西。我大致展開說一下：

圍繞團(tuán)建這個誤區(qū)，我很認(rèn)可一句話是：“最好的團(tuán)建是一起打勝仗”。

每個公司都團(tuán)建過，我們也是團(tuán)建過。從前年開始我就決定不再團(tuán)建，團(tuán)建唯一的好處是如果搞組織對抗，可以看出哪些人有領(lǐng)導(dǎo)力。想凝聚人心，不用團(tuán)建。

為什么戰(zhàn)友情很永久，這是有道理的，那些真正有凝聚力的人不在乎公司有沒有額外的福利。他們在乎的是做的是有沒有價值，是否能夠打贏。打贏才是最好的獎勵。

再就是妥協(xié)，妥協(xié)是什么：是指公司價值觀你會不會妥協(xié)。

我舉個例子，公司剛成立我們招到了一個銷售。創(chuàng)業(yè)早期真的不好招，好不容易找到一個特別優(yōu)秀，學(xué)歷特別好，能力特別強(qiáng)的女生。

工作了一周對我們的制度提出質(zhì)疑。因為剛創(chuàng)業(yè)，我們沒有行政，也沒有請保潔，大家就輪流打掃衛(wèi)生，包括清潔廁所，創(chuàng)始人也是這樣做。但是這位同事無法接受，她說：“在家里，父母從來沒有讓我洗過廁所，如果讓我干其他的事可以，但這一條不可能接受?！?/p>

后來，我們怕她離職，合伙人間一商量，算了，我們幾個合伙人來掃。沒想到，這位同事工作不到2周也離職了。這是其中一個的代表性的例子，這給我啟發(fā)，妥協(xié)沒有用，不對的人，妥協(xié)也留不住，對于文化和價值觀的事，每個人都必須適應(yīng)，我們可以集體去改進(jìn)，但絕不能因為個人而妥協(xié)。

第三個是把價值觀寫在墻上。

我們看到很多公司是把價值觀寫在墻上，宣傳給客戶聽。我是這2年才深刻意識到，我們要讓員工發(fā)自內(nèi)心的相信價值觀，因為價值觀的落地是要靠員工的執(zhí)行。而價值觀寫出來也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，價值觀的落地的背后是沖突、對抗和爭吵，是要靠一次次正確的決策，然后才能逐漸樹立起來。我們只有不斷遵循價值觀做出正確的決策，才會讓員工相信價值觀是真的。

我舉一個價值觀決策的例子，我們其中一條價值觀是“客戶第一”。去年我們在杭博，場館比較大，做好外場指示是很復(fù)雜的工程，去年我們有100多個指示牌，有很客戶抱怨找不到路。

今年我們就要增加指示牌，會務(wù)同事規(guī)劃增加到300多個，并且材質(zhì)還提升很多，成本從去年有3萬多上升到10多萬。

大家在匯報、討論的時候會緊張：成本增加這么多，合不合理，老板會不會通過？我這樣提是不是沒辦法幫公司省錢？但是我們做這樣的決策往往是很快的，這些改進(jìn)是不是必要的？沒有這些指示牌是否不能解決問題？如果不能，那我們就做。

這樣一次次的決策會讓團(tuán)隊感覺到，并相信我只要做正確的事就行，不要想那么多，特別是不要猜老板怎么想，價值觀決定了我們怎樣思考和決策 。

如果時代變了，我們可以升華愿景。

如果過去的使命愿景與當(dāng)下的并不匹配，可以升華。畢竟很多行業(yè)都在發(fā)生變化，比如以前有小靈通這樣的產(chǎn)業(yè)，但如今沒有了，我們的愿景不能寫成是我想做成世界上最大的小靈通企業(yè)。此外，如果員工不缺錢，不能激發(fā)他的話，讓使命、愿景結(jié)合當(dāng)下社會問題、行業(yè)問題。比如，芯片行業(yè)，中國芯片問題沒有解決。回到食品行業(yè)：

• 全球還沒有誕生中國的可口可樂

• 食品行業(yè)的食品安全問題徹底解決了么？

• 中國有沒有引領(lǐng)全球的創(chuàng)新？

• 你問一個普通的消費(fèi)者他們有沒有聽過食品的媒體很有名？我們聽過醫(yī)療界的丁香園，這就是我們的機(jī)會和空白——還沒解決的問題。放到世界上，世界上也沒有全球性的食品行業(yè)的媒體，中國也沒有。

• 和食品行業(yè)相比，手機(jī)行業(yè)發(fā)展比較成熟，中國的手機(jī)代工做得非常好，也有非常多的手機(jī)品牌。但是食品行業(yè)沒有這樣的基礎(chǔ)設(shè)施，在食品行業(yè)我們看到的問題是它門檻非常高，你要找代工和解決質(zhì)量的問題，門檻非常高。

這些社會問題或者行業(yè)問題能激發(fā)我們的使命感。

還有一個是選對了人。

前面講過我們創(chuàng)業(yè)合伙人在第一年就新發(fā)展了三個，然后不到半年就走了三個。在創(chuàng)業(yè)的前3年，我們就有3次的離職潮，我們的反思是兩點，第一是當(dāng)時我們?nèi)狈芾斫?jīng)驗，這是很重要的原因，第二個我們不懂得怎么選擇與當(dāng)下匹配的人。

我自己接觸招聘以后，總結(jié)和梳理出很多的招聘方法和原則。第一條是面試的時候把正確的人篩選出來；第二個是面試可能只有50%的正確率，其他的只能通過新人入職后在試用期考察。然后要保證團(tuán)隊核心人員的向心力和價值觀，才能影響其他人；當(dāng)整個團(tuán)隊的價值觀趨于一致，形成氛圍，如果不對的人，自己會感覺不適應(yīng)而離開?！?/p>

貝拉：

“說到愿景、使命、價值觀，我覺得這些是必須要強(qiáng)調(diào)的，不管對多大年齡的人。如果你和他們說這些的時候他們在笑，只有兩個問題：第一個他們不理解真正的使命、愿景、價值觀是什么；第二個他們不相信，他覺得你是寫在墻上沒有真正的落實。

我們認(rèn)為它重要，是一個組織、公司做決策的時候，你受到很多的誘惑。要做很多的選擇，當(dāng)你有時候不清楚該怎樣做決策時，這三個東西會清晰的指引你‘我該如何正確決策’。不管對00后、90后、哪怕未來10后，這三件事都毫無疑問是重要的，只是我們要讓他們理解這些是什么以及這些東西如何指引我們制定決策服務(wù)好客戶?！?/strong>

嘉賓：

如果員工說我錢夠了，不想做這么多的事情，這樣的員工我們怎樣處理呢？很多人并不是給很多的錢就干很多的事，本身他對自己的預(yù)設(shè)就沒那么高。

陳方旭董事長：

“這里有兩種可能，一個是員工看得不夠遠(yuǎn)，今天沒有危機(jī)他覺得永遠(yuǎn)就不會有危機(jī)。曾經(jīng)我們也有一個員工和我討論這樣一個問題。我們當(dāng)初為了發(fā)展，要解決銷售的問題，基本上讓每個員工有一個銷售導(dǎo)向，引入客戶。不喜歡社交的人會抗拒，只想做執(zhí)行，有同事就來和我溝通。他說陳總我們做執(zhí)行不好嗎？公司也需要執(zhí)行，然后解釋給我一堆道理，紅花也要綠葉配等等。

第二個是要志同道合的，有些人當(dāng)乞丐也覺得很幸福。這是人生觀的問題，沒有對錯，那就不適合和我們走在一起，我們得承認(rèn)不是所有人都能成為你的團(tuán)隊員工，但是你又必須找到你想要的人?！?/p>

二我們?nèi)绾挝律鷨T工？

嘉賓：

我不是管理者，我在SIAL國際食品展。我想和大家分享的是我們老板的故事，她在疫情發(fā)生后來做我們展的總經(jīng)理，市場部當(dāng)時只有我一個人。當(dāng)時比較著急這個展要開，所以我們就緊急招了一批小朋友。作為我們項目的總經(jīng)理，她有一個開放的心態(tài)，從上到下都可以和她直接對話，包括我們的實習(xí)生。很多人都可以直接敲門和老板說‘我現(xiàn)在有一個想法，能不能和你談一談’。

我們90后、包括95、98和00后的小朋友，中午一起吃飯都會說我們老板好厲害。她負(fù)責(zé)非常多的展、任務(wù)非常多，但是她愿意花時間和每個員工進(jìn)行溝通，這是吸引我愿意留下工作的一個原因。? ??

嘉賓：

大家好！關(guān)于吸引新生代員工，我想分享我遇到幾位員工的情況。

首先我覺得不要給貼上一個標(biāo)簽他是90后或者是00后，對我們來說他都是一個新時代里的一個優(yōu)秀的人才。我溝通比較深入的一位同事，他應(yīng)聘的標(biāo)準(zhǔn)首先是雙休，第二是不要加班，第三是月薪待遇。實際上他在工作中也會去加班，也會面臨繁重的工作，也要處理復(fù)雜的關(guān)系。我想說的是在面試新時代時，對他們最關(guān)注的點，我們要重視。

第二個例子是關(guān)于一位家庭條件很好的員工。因為家庭環(huán)境好，我們管理團(tuán)隊不確定他能做久。轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在試用期結(jié)束后，他加入的團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人善于溝通，他的能力也被迸發(fā)出來了，讓我們看到了很大的潛力。前幾天我們一個項目在北京開新聞發(fā)布會，定了北京的酒店，派他去北京協(xié)調(diào)，在這個過程中給我們帶來了一個消息，說“發(fā)布會不用在酒店里開了，我和大使館溝通過，我們的發(fā)布會可以在大使館里開，免費(fèi)”。

所以我想，必要時通過對重要條件和環(huán)境因素的調(diào)整，能讓新生代更多的產(chǎn)生認(rèn)同。

陳方旭董事長：

“直接回答一下前面提到的問題——如何在校招中吸引年輕人？我覺得對問題的產(chǎn)生我們要?dú)w因，這是代際溝通和代際認(rèn)知差異的問題。

從大的方向上來講，一個組織對內(nèi)部成員要有兩個功能，一個是包容，第二個是影響和改變。

第一個階段，對于和我們認(rèn)知不一樣或者喜好不一樣的員工，要么包容要么適應(yīng)他們。之前我提到好玩很重要，我們有一個分公司的總經(jīng)理，他覺得團(tuán)隊微信群不活躍，很壓抑。為什么？他也搞不清楚，就找95后的員工，來了以后就在群里發(fā)一個說我們準(zhǔn)備最近下午做一個冰淇淋的DIY，大家覺得什么口味好？然后整個群體就非常活躍。

現(xiàn)在的年輕人對物質(zhì)的需求不那么在意了，天天講物質(zhì)他覺得反感。他們主體意識和平等觀念強(qiáng)了，那么第一尊重他，第二個在他發(fā)展的過程中來解決求同的問題。千萬不要就給他灌輸觀念，這個絕對不行的。

公司大小在招聘中不是起決定作用。大有適應(yīng)的人，小也有適應(yīng)的人，怎樣把他特色的東西洞察出來是關(guān)鍵。銷售是洞察客戶，管理是洞察員工，這是一樣的道理?！?/p>

徐老師的收尾匯總：

“想說兩句話，員工來時看公司，走時看領(lǐng)導(dǎo)。我在北京參加過一個論壇，叫新時代的論壇，名字叫“我們期待的領(lǐng)導(dǎo)什么樣”。我們天天研究員工，他們也在研究我們。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)讓我們很開心？我愿意跟他？

答案都是簡簡單單的，其中有幾句瑯瑯上口：第一不要裝；第二不要端；第三還要有點二。二是什么意思？就是好玩一點，有趣一些，看似傻，實際上好奇心要多一點，不要到了你這兒就你知道了你都知道。不管什么樣的小事，多一點好奇心，他們就在你的身邊了；然后再去推動事業(yè)的發(fā)展和夢想。

莫特所說的價值觀的樹立也很重要，你團(tuán)隊和企業(yè)的基因是什么？尤其喜歡莫特所說的，在關(guān)鍵時刻，生死之間你堅持的東西是什么？通過這些你的團(tuán)隊立刻就把你識別了。如果他感到這個事我很高興、我愿意，就不用你去求他。

不管是華為還是阿里，都是打出來的，打的最難的時候我們還能堅持住，留下的就是我們的人?！?/p>

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