過去在中國營銷界、品牌界和部分咨詢公司的運(yùn)作下，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的思維還停留在品類營銷的階段。根據(jù)研究，有80%以上的企業(yè)，如果不能跨過品類局限，最終的結(jié)局就是衰亡。隨著品類紅利、人口紅利、市場紅利的逐漸消失，中國品牌進(jìn)入了結(jié)構(gòu)性增長時(shí)代。

?

今天企業(yè)面臨著更為復(fù)雜的市場環(huán)境，更為激烈的市場競爭，單純依靠品類創(chuàng)新和差異化已無法建立企業(yè)獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。美的是國內(nèi)少數(shù)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長的企業(yè)之一，方洪波的28句講話 ，揭露了美的實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長的秘密。

1、2012年的時(shí)候我問馬云，一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)怎么改?他當(dāng)時(shí)說，你方洪波想改就可以改，你不想改永遠(yuǎn)也改不了。就是說你董事長想改的話，企業(yè)就改了。如果你就是掛在嘴巴上談改變，永遠(yuǎn)都改不了。

2、在變幻莫測、市場加速的當(dāng)下，按部就班意味著平庸，也意味著死亡之危。無論是商業(yè)模式還是科技創(chuàng)新，都必須持續(xù)變革，從而維持機(jī)制的活力，保持市場競爭力。

3、我的辦公室現(xiàn)在能用玻璃的全部是玻璃，隨時(shí)開放，任何人都可以進(jìn)來。包括我在內(nèi)所有管理人員必須改變，思維換不了就換人。

4、放眼過去300年，商業(yè)文明的進(jìn)步都是新舊勢力斗爭的結(jié)果，從燃油汽車VS馬車，再到如今新能源汽車VS燃油汽車。新勢力相信所有東西都可以改變，所有的危機(jī)、挑戰(zhàn)和困難都是機(jī)會，舊勢力、舊行業(yè)都紛紛被顛覆。美的要做新勢力，接納和擁抱新思維，不能成為舊勢力的陪葬品，真正地到用戶中去。

5、企業(yè)家精神的本質(zhì)就是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新去應(yīng)對挑戰(zhàn)。在美的，沒有什么是不可以否定的。美的的今天，誰也偷不走，誰也搶不走，否定一下自己，又有什么好怕的呢?

6、沒有什么是永遠(yuǎn)穩(wěn)定的，只有相對穩(wěn)定。真正的“護(hù)城河”，是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新，跟上時(shí)代的步伐，這才是“護(hù)城河”。

7、跟得上時(shí)代就不懼怕任何人，不需跟著任何人模仿或競爭。與其由別人來顛覆我們，還不如我們先顛覆自己。

8、在美的，唯一不變的就是變。沒有更好的年代，也沒有更壞的年代，只有更新的年代。持續(xù)進(jìn)化、自我顛覆是美的前進(jìn)的唯一路徑。

9、百年企業(yè)的變遷告訴我們，“成熟的”大企業(yè)都不喜歡冒險(xiǎn)、不喜歡自我否定。但歷史同樣告訴我們，“成功的”企業(yè)都在不斷地自我革命、自我否定。

10、要忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的負(fù)面報(bào)道，忍得住社會的非議。(2012年，美的推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，收入驟降，股票下跌，方洪波對管理層提出4個(gè)忍得住建議。)

11、偉大企業(yè)必然會經(jīng)歷周期性的洗禮。美的無城可守，必須敢于變革，堅(jiān)持做長期而正確的事情，避免“大而不美”，堅(jiān)持利他主義，激發(fā)企業(yè)家精神，通過科技投入、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、管理層更替、重視新世代人才，重新驗(yàn)證偉大企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，迎接一個(gè)“更新十年”。

12、在這樣一個(gè)大變局時(shí)代，要求我們高度敏感、對變化高度敬畏，接受和承認(rèn)新事物;快速迭代自身能力，對不確定快速判斷決策。過去的成功法則需要全面迭代，不僅要重構(gòu)，而且要?jiǎng)×抑貥?gòu)，包括行業(yè)格局、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)變革、行業(yè)規(guī)則、機(jī)制體制、產(chǎn)品形態(tài)、新業(yè)態(tài)催生、管理邏輯等各個(gè)層面。

13、在多重壓力之下，我們必須思考：長期的大趨勢和成長邏輯是什么?在變化波動(dòng)背后的根本原因是什么?現(xiàn)有存量的風(fēng)險(xiǎn)是什么?如何尋找增量?我們有沒有真正圍繞核心能力去配置資源、設(shè)計(jì)機(jī)制、打造團(tuán)隊(duì)?很多問題還沒有答案，但有一個(gè)結(jié)論很清楚：基于過去的認(rèn)知到達(dá)不了未來。

14、時(shí)代巨變，但遠(yuǎn)見、夢想、視野和偉大的格局不會改變。所以我們要?jiǎng)?chuàng)新變革，要走遠(yuǎn)路，只有以走遠(yuǎn)路的思維前行，才可能到達(dá)更遠(yuǎn)，有更多路可走。今天做不同，才能與眾不同。什么是走遠(yuǎn)路?就是要有長期主義的思維、長期主義的戰(zhàn)略、長期主義的商業(yè)邏輯、長期主義的資源配置，找到我們的內(nèi)生新力量。

15、變革，是因?yàn)槲覀兿肷幌?，而不是曇花一現(xiàn);是因?yàn)槲覀兿蛲枷蛩僚暗拇蠛?，而不是永遠(yuǎn)停泊在寧靜的港灣。欲望總是兩面生花，變革生于欲望有時(shí)也止于欲望;一面是催人奮進(jìn)的春藥，一面是讓人沉迷的大麻。我們大多數(shù)的時(shí)候總是在變革的道路上時(shí)進(jìn)時(shí)退，瞻前顧后，固步自封。但我們的思想一旦僵化，成長的欲望一旦磨滅，奮進(jìn)的激情一旦消逝，我們的精神就會如巖石一般經(jīng)歷風(fēng)雨，開始風(fēng)化，組織也開始裂變，企業(yè)會在僵硬的思想中生氣全無。

16、我們所有的高管都是在工業(yè)時(shí)代成長起來的，思維都是硬件思維。美的今天轉(zhuǎn)型就是一個(gè)由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，包括我，都需要改造自己的思維。

17、轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。

18、為了顛覆美的員工固有的思維方式，有一段時(shí)間，我每天都在講，都在說，說到最后，我自己都受不了自己。

19、轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊(duì)。我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，后臺是高度的一致性，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù)，追求敏捷。上面就是建兩個(gè)核心，一個(gè)業(yè)務(wù)中臺、一個(gè)技術(shù)部門，前方全是小的團(tuán)隊(duì)，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分。

20、轉(zhuǎn)型的工具、方法都很成熟，關(guān)鍵是敢不敢、有沒有思維、行動(dòng)能力和強(qiáng)大的執(zhí)行系統(tǒng)。

21、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動(dòng)全身，不是某一個(gè)人也不是IT部門，不是某一個(gè)業(yè)務(wù)單元，而是美的集團(tuán)每一個(gè)部門，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)人都要參與，一把手要堅(jiān)定地展現(xiàn)推動(dòng)的決心和精力;其次，整個(gè)全企業(yè)的所有資源、人力、維護(hù)都要投入進(jìn)去參與轉(zhuǎn)型;最后，牽扯到整個(gè)價(jià)值鏈，不僅美的內(nèi)部是個(gè)孤島，上游下游同樣，因?yàn)槭侨珒r(jià)值鏈的。

22、變革總是有成功和失敗，這是我們誰也無法控制的。如若失敗，可能從變革開始的那一剎那就已經(jīng)注定;但若要成功，則需要我們義無反顧的艱難跋涉。失敗的幾率可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的可能。其實(shí)這些擔(dān)心都已經(jīng)多余，只要我們選擇了變革，成功或者失敗，這一切都已經(jīng)不再重要，輸或贏也不再是關(guān)鍵。重要的是我們已經(jīng)行動(dòng)，變革已經(jīng)展開。變革總是讓我們茫然無助，但變革也總是充盈著希望。任何一次對自我的否定必然都充滿著痛楚，激情與勃發(fā)。正如冰心老人講過的，無論遇到多大的困難，生活始終要繼續(xù)。

23、面對今天巨變的時(shí)代，任何企業(yè)或組織自它誕生那一刻起，就已經(jīng)置身于市場競爭的汪洋大海，無時(shí)無刻不面臨風(fēng)浪的沖刷。也就是從那一刻起，企業(yè)就已經(jīng)永遠(yuǎn)走在變革的道路上。

24、制造業(yè)如果落寞，并非因?yàn)樗莻鹘y(tǒng)行業(yè)，而是因?yàn)槲覀児淌刂鴤鹘y(tǒng)的思維和方法。

25、制造業(yè)轉(zhuǎn)型的根本要遵循商業(yè)的本質(zhì)和基本規(guī)律，沒有賺錢盈利的能力、沒有現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力，永遠(yuǎn)也轉(zhuǎn)不了型，歸根結(jié)底無外乎三個(gè)方向：尋求新的成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化的能力、以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)型升級。

26、面對創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。足球賽點(diǎn)球射門99%的機(jī)會都會給射進(jìn)，但守門員還會為了1%的機(jī)會而守門。創(chuàng)新也是，為了1%的成功可能，就要付出和嘗試。我們需要各種小創(chuàng)新、微創(chuàng)新、碎片化創(chuàng)新、自主創(chuàng)新。比過去進(jìn)步的任何改變，都是創(chuàng)新。創(chuàng)新成果最終還是要體現(xiàn)在收入和利潤上。

27、大企業(yè)創(chuàng)新，很難出現(xiàn)創(chuàng)意性的成果，有機(jī)制體制各種障礙，我們也走了很多彎路。所以我們現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，也是痛定思痛，徹底的變革，把團(tuán)隊(duì)所有人員推到大海里去，自生自滅。通俗一點(diǎn)講，就是給他們一個(gè)完整的體制機(jī)制，跟現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不同，給所有人建立一個(gè)防火墻，任何東西都不受現(xiàn)有的制度、流程、規(guī)則的限制，就讓他們自己去突破。

28、身處全新時(shí)代周期，時(shí)代紅利和順風(fēng)車已一去不返。企業(yè)的生命力就在于穿越周期，我們要保持清零的心態(tài)，時(shí)刻如履薄冰，對市場心存敬畏。擺脫路徑依賴，必須解決自我膨脹、組織失靈、機(jī)制腐蝕的痼疾。

29、順應(yīng)大勢、變革創(chuàng)新是我們唯一的選擇，科技領(lǐng)先、技術(shù)進(jìn)步是我們的唯一出路，要進(jìn)一步加大對研發(fā)的投入。“科技領(lǐng)先”是美的最核心的戰(zhàn)略，正是因?yàn)閷萍奸L期的重視和投入，美的才能穿越一個(gè)又一次周期。

以上內(nèi)容揭示了美的一把手從戰(zhàn)略層面，已經(jīng)建立了結(jié)構(gòu)性增長的意識。

什么是結(jié)構(gòu)性增長?經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特曾對結(jié)構(gòu)性增長做過如下定義：結(jié)構(gòu)性增長不是在原有業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)式改良，而是從原有單一招牌經(jīng)營變?yōu)槎嗾信平?jīng)營的新組合。

品類競爭時(shí)代的本質(zhì)是“降低交易成本”，實(shí)現(xiàn)品牌在品類內(nèi)競爭的經(jīng)營利益最大化。而結(jié)構(gòu)性增長的本質(zhì)就是“拓展品牌生存空間”。是從單一招牌結(jié)構(gòu)向多招牌結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，屬于非連續(xù)性創(chuàng)新，也稱為破壞性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新往往可以為企業(yè)帶來指數(shù)級增長，這就涉及到對第二招牌的持續(xù)打造。

?

在新競爭環(huán)境下，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，加強(qiáng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑。這是因?yàn)?，?dāng)品類紅利瓶頸出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)往往難以尋找新的增長點(diǎn)，如果企業(yè)不對當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型或者創(chuàng)新，就可能導(dǎo)致企業(yè)逐漸陷入困境，最終可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。企業(yè)在每個(gè)時(shí)代都要?jiǎng)?chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長。只有通過不斷創(chuàng)新、拓展和迭代，企業(yè)才能獲得新的增長機(jī)會，保持競爭力，并適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。

格力是品類化競爭的階段性勝利者，但不是長期受益者。品牌品類化是企業(yè)參與市場經(jīng)營中，取得階段性競爭優(yōu)勢的重要方式之一，捆綁和搶占高價(jià)值心智認(rèn)知?jiǎng)t是成為品類領(lǐng)導(dǎo)品牌目標(biāo)的鑰匙。

在同質(zhì)化競爭時(shí)代，采取品類化策略可幫助品牌實(shí)現(xiàn)競爭突圍、切割市場份額和利潤最大化。但競爭環(huán)境的加速變化，品類之王的競爭策略的局限性也愈發(fā)明顯，隨著市場競爭白熱化，越來越多的品類觸及增長天花板。美的在多數(shù)家電品牌押注品類時(shí)，就主動(dòng)打破單一產(chǎn)品依賴。和格力一樣，對中國多數(shù)品類頭部品牌來說，結(jié)構(gòu)性增長時(shí)代已經(jīng)來臨。

?