文 | 螳螂觀察

作者 | 易不二

運(yùn)動鞋服是兼具高景氣和清晰格局的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)賽道。

中信證券給出的這一預(yù)測，歐睿國際也做出了更具體的測算：預(yù)計到2027年，中國運(yùn)動服飾市場規(guī)模有望以約為8.7%的年復(fù)合增長率，突破5500億元人民幣。

利好的市場前景必然會引發(fā)運(yùn)動鞋服品牌市場位次的不斷調(diào)整。從以安踏為主的國產(chǎn)品牌的強(qiáng)勢崛起，耐克、阿迪在中國市場的急劇失速的現(xiàn)狀來看，國產(chǎn)品牌無疑已經(jīng)實現(xiàn)了精彩的突圍，并使得大眾對國產(chǎn)品牌重燃信心。

縱使大眾期待國產(chǎn)品牌在已經(jīng)“天翻地覆慨而慷”之后，再博一個“虎踞龍盤今勝昔”的未來。但商業(yè)戰(zhàn)爭充滿了變數(shù)，什么樣的運(yùn)動鞋服品牌能夠贏得未來？答案還得結(jié)合品牌的自身戰(zhàn)略與消費(fèi)趨勢，去細(xì)細(xì)探尋。

決定未來的關(guān)鍵洞察

人群消費(fèi)習(xí)慣的變化，是所有消費(fèi)趨勢的底色。對于任何消費(fèi)品牌來說，這都是決定未來的關(guān)鍵洞察。

在態(tài)勢良好的消費(fèi)復(fù)蘇中，國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場的復(fù)蘇趨勢出現(xiàn)了明顯的K型分化跡象，即高收入群體青睞小眾、高端高品質(zhì)的商品和服務(wù)，大眾群體則根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)選擇產(chǎn)品質(zhì)量佳、性價比高的商品和服務(wù)。而具體到更精準(zhǔn)的消費(fèi)行為層面，K型分化的兩端，都呈現(xiàn)出消費(fèi)圈層化、場景細(xì)分化、功能專業(yè)化、表達(dá)個性化的多元趨勢。

這一方面，讓不少品牌面臨著“向上走”或“向下走”的選擇難題。

比如阿迪、耐克，在國產(chǎn)品牌的猛烈攻勢下，走向了“價格向下”以求擁抱更多的大眾消費(fèi)者。

只是，一直以來在品牌調(diào)性上從未與大眾消費(fèi)者站在一起的阿迪、耐克，收獲的卻是“越打折、越不買”的“消費(fèi)叛逆”。2022年，國際運(yùn)動品牌巨頭耐克、阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)的營收分別同比下降10.9%與30.9%。

另一方面，更加細(xì)分的新場景之下，又給了不少新興品牌從細(xì)分賽道崛起的機(jī)會。

比如收獲了不少中產(chǎn)擁躉的lululemon，就以站在更細(xì)分的瑜伽運(yùn)動場景，向上探求高收入群體的青睞。

做一個細(xì)分運(yùn)動品類的專業(yè)化品牌，是突圍高景氣運(yùn)動鞋服市場，收獲一定市場份額的一個很好切入點。但同時也意味著，這樣的品牌天然只能在低天花板的發(fā)展空間中囿于“小而美”。

即便是做到如lululemon這樣的超級品類，天花板也始終有限。這從lululemon推出跑鞋品類、通勤服裝、拓展男士消費(fèi)群體等動作，就可看出其想要突破細(xì)分賽道局限性之迫切。

同時，在K型分化消費(fèi)趨勢下，價格一向堅挺的lululemon，在庫存的壓力下，也開始以打折松動了對高端消費(fèi)群體的堅守。公開數(shù)據(jù)顯示，lululemon在去年11月平均折扣同比上漲約470個基點。

這些原本該沿著既定發(fā)展軌跡“向上走”的行業(yè)第一梯隊品牌，都出現(xiàn)了需要“向下走”的選擇，本質(zhì)上在于其品牌定位與發(fā)展戰(zhàn)略，一直都只選擇了K型線的其中一端。在消費(fèi)趨勢劇烈分化的當(dāng)下，只抓住K型線其中一端的消費(fèi)群體，顯然贏面不大。

這也是為什么，在中國運(yùn)動鞋服市場看似“根深蒂固”的阿迪、耐克，如今已被走多品牌戰(zhàn)略，能夠同時滿足消費(fèi)降級與消費(fèi)升級需求的安踏，全面超越。

更適合未來發(fā)展的品牌戰(zhàn)略也呼之欲出：K型線的兩端，全都要。

難而正確的“全都要”

運(yùn)動服飾品牌要實現(xiàn)K型線兩端的全覆蓋，多品牌是順應(yīng)趨勢的正確戰(zhàn)略。

縱觀各行各業(yè)，幾乎沒有單一品牌能夠同時在高端和大眾兩頭做到“全都要”。其中最失敗的案例當(dāng)屬汽車行業(yè)的大眾輝騰。

在消費(fèi)者的認(rèn)知里，大眾的名字就對應(yīng)了其普通家用轎車的品牌定位。但走大眾路線的大眾，又想在高端汽車市場分一杯羹，并推出了對標(biāo)奔馳S級的輝騰。最終造成了“有錢的看不上，看上的買不起”的尷尬局面，并以停產(chǎn)慘淡收場。

既想“全都要”，又想不造成品牌定位與認(rèn)知的混亂，多品牌是唯一正確的通路。就像豐田與雷克薩斯、Olay與SKII......

但也是最難落地跑通的戰(zhàn)略。畢竟，“知道”和“做到”之間存在著巨大的鴻溝。

即便強(qiáng)如耐克、阿迪，在多品牌之路上，也難言成功。

耐克旗下有Nike（耐克）、Jordan（喬丹）、Converse（匡威）幾大品牌，但最廣為人知的品牌仍然只有耐克。喬丹這一原最為成功的高端品牌，因為不停的“復(fù)刻”逐漸喪失了該有的品牌調(diào)性而走向衰落；而買下了銳步的阿迪，則因為銳步與阿迪品牌之間并無太大區(qū)隔，讓銳步一步步“查無此步”......

畢竟，多品牌經(jīng)營在定位、管理、運(yùn)營等層面都存在著巨大難題。每一個對應(yīng)不同消費(fèi)群體的品牌，都對應(yīng)著不同的資源壁壘。正因如此，運(yùn)動鞋服行業(yè)，能夠稱得上真正跑通多品牌戰(zhàn)略的，全球市場都只有威富、安踏兩大集團(tuán)。

對于站在K型分岔口的運(yùn)動服飾品牌來說，從成功的樣本中，找到跑通多品牌戰(zhàn)略的底層邏輯，就意味著握住了市場的脈搏。

安踏集團(tuán)成了業(yè)內(nèi)爭相研究并效仿的企業(yè)。

一個是，安踏主品牌憑借奧運(yùn)心智與科技實力，做到了高端與大眾平衡。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中，安踏是為奧運(yùn)冠軍做裝備的品牌，這不僅使得安踏品牌能夠撐起高端線，還能為大眾線注入產(chǎn)品專業(yè)、價格親民的認(rèn)知。

另一個則是，安踏集團(tuán)從百麗手中將“危在旦夕”的斐樂，做成200億級的時尚運(yùn)動標(biāo)桿品牌。如此成功的收購案例，在全球鞋服企業(yè)的品牌收購案例中少有且典型。

每個企業(yè)都想知道，安踏究竟有什么秘訣。

細(xì)究安踏集團(tuán)接手斐樂之后的每一步路，就會發(fā)現(xiàn)，安踏集團(tuán)從品牌定位、零售渠道、資源整合幾大方面，幾乎重塑了斐樂。

一方面，安踏集團(tuán)將斐樂的定位更聚焦地錨在了高端時尚，與安踏主品牌形成差異化；另一方面，對斐樂進(jìn)行直營模式改造，并借助安踏集團(tuán)在歐洲、日韓等多地設(shè)計及研發(fā)基地的布局及渠道能力，同時在產(chǎn)品設(shè)計等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

對于一個定位時尚、需要緊跟潮流風(fēng)向的運(yùn)動品牌而言，創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計與可以對市場消費(fèi)趨勢進(jìn)行快速反應(yīng)的直營模式，是至關(guān)重要的重塑。同樣定位時尚運(yùn)動的Kappa，在紅極一時之后從2011年開始就沒有止住下坡路，就是在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力與依賴經(jīng)銷商渠道帶來的弊端積重難返。

Kappa踩過的坑，斐樂不僅完全避開了，安踏集團(tuán)還能將斐樂的成功經(jīng)驗復(fù)制在迪桑特、可隆、亞瑪芬等定位均不相同的品牌上。

而且，對于安踏集團(tuán)來說，旗下的品牌越多，越能練就其多品牌經(jīng)營、零售管理以及資源整合層面的核心能力，使得安踏集團(tuán)總能把新的品牌做成功。

正是基于這樣的能力與底氣，安踏集團(tuán)近日又將專為亞洲女性設(shè)計的運(yùn)動服飾品牌MAIA ACTIVE收入囊中，補(bǔ)齊了集團(tuán)的女性業(yè)務(wù)板塊拼圖。這意味著，還在探索更多消費(fèi)場景的Lululemon，核心業(yè)務(wù)遇到了“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的MAIA ACTIVE。

整體來看，順應(yīng)消費(fèi)趨勢的多品牌戰(zhàn)略該如何做好，從安踏集團(tuán)的案例中剖析出來的答案，簡單到只有“多品牌協(xié)同管理能力”、“多品牌零售運(yùn)營能力”及“全球化運(yùn)營與資源整合能力”三大核心競爭力，但從大的邏輯來看，未來也少有企業(yè)能夠成為“下一個安踏”。

還是回到那句話，“知道”和“做到”之間存在著巨大的鴻溝。這也是品牌與品牌、企業(yè)與企業(yè)之間能夠拉開差距的本質(zhì)。

中國品牌再向前一步

“難而正確”的多品牌戰(zhàn)略，作為中國企業(yè)的安踏集團(tuán)能夠跑通，除了能夠與威富集團(tuán)一起成為全球運(yùn)動鞋服市場的學(xué)習(xí)案例之外，更大的意義是宣告著中國運(yùn)動鞋服品牌從各種意義上實現(xiàn)了自立自強(qiáng)。

從行業(yè)宏觀視角來看，整體市場集中度在變低。且是國外品牌的行業(yè)集中度在不斷被中國品牌稀釋，以安踏為主的國貨品牌順勢實現(xiàn)了市場份額的提升。

公開數(shù)據(jù)顯示，2019至2022年，中國運(yùn)動鞋服市場CR5降至57%。分單品牌的市場份額來看，耐克從19%降至16%；阿迪從19%降至11%，而安踏集團(tuán)旗下品牌已從14.8%升至19.5。

就是這樣一組還稱不上“懸殊”的對比數(shù)據(jù)，卻是以安踏為主的國產(chǎn)品牌，用了幾十年的時間才一步步松動了耐克、阿迪在中國市場的腳跟。

好在，在如今K型分化的消費(fèi)趨勢下，市場對國產(chǎn)品牌更多地稀釋國外品牌的市場份額，有非常強(qiáng)大的信心。

因為從品牌案例來看，難而正確的多品牌之路，作為國貨品牌代表的安踏集團(tuán)不僅已經(jīng)跑通，且比威富集團(tuán)展現(xiàn)出了更強(qiáng)勁的發(fā)展韌性，能為其他國貨品牌轉(zhuǎn)型提供真正可借鑒、可復(fù)制的樣本。

威富集團(tuán)近年來一直處于業(yè)績低迷期。對此，廣科管理咨詢首席策略師沈萌給出過一個直指問題根本的觀點：“威富集團(tuán)的模式并不注重品牌價值的培育和成長，只是將品牌視作一種經(jīng)營性的資產(chǎn)，通過并購對資產(chǎn)組合進(jìn)行不斷調(diào)整，因此更多是對品牌價值存量的消費(fèi)、追求消費(fèi)與投資之間的收益?！?/p>

對比之下，能夠為品牌找準(zhǔn)定位并重塑煥新的安踏集團(tuán)，顯然才是更值得學(xué)習(xí)的樣本。因而，走在崛起之路的李寧、特步、361°等國貨品牌，都在虔誠學(xué)習(xí)安踏的多品牌經(jīng)營方法論。

比如很長一段時間內(nèi)都走單品牌策略的李寧，在推出中國李寧高端線并未得到預(yù)期的收獲之后，開始了安踏式的多品牌之路，通過收購堡獅龍、AmedeoTestoni、Clarks等品牌，以覆蓋更多圈層的消費(fèi)者。

特步選擇學(xué)習(xí)安踏，沒有經(jīng)歷李寧的“糾結(jié)”。收購索康尼、買下邁樂、蓋世威和帕拉丁......特步一直跟在安踏后面，亦步亦趨。或許，這也是特步能夠力敵361°、鴻星爾克等品牌，成為行業(yè)老三的原因之一。

中國運(yùn)動鞋服在過去的幾十年中，經(jīng)歷了從無到有、從有到多、從多到好的不斷升級演化過程。如今，在國貨品牌仍需要集體崛起、整體飛升的現(xiàn)狀下，面臨風(fēng)云詭譎的市場，探路者看到的趨勢、釋放的信號，學(xué)到就是進(jìn)步。

而在利好的市場前景與發(fā)展環(huán)境之下，中國品牌在全球市場領(lǐng)先的步伐已經(jīng)越來越明顯，作為領(lǐng)導(dǎo)者與探索者，安踏有意愿更有責(zé)任帶領(lǐng)中國品牌贏得未來。

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