過去幾年，實(shí)施六西格瑪?shù)墓炯橙〉降淖钪匾逃?xùn)就是:配套輔助及操作體系是獲取成功必不可少的要素。雖然許多組織都聘用六西格瑪黑帶，但如果沒有必要的支持系統(tǒng)，是很難達(dá)到或保持六西格瑪?shù)葢?zhàn)略舉措可以帶來的改進(jìn)水平的。

1、用六西格瑪進(jìn)行經(jīng)營改進(jìn)的時間進(jìn)程

跟制定商業(yè)計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃或日程安排一樣，你應(yīng)該針對經(jīng)營需求和所選擇的六西格瑪方法來計劃實(shí)施情況。所舉案例是一個示范框架，你可以根據(jù)它來調(diào)整制定自身的實(shí)施計劃。

2、規(guī)劃六西格瑪?shù)膶?shí)施

你最終制定的計劃將跟公司選定的具體實(shí)施方法相一致。計劃階段需要做的具體事情有:

①明確實(shí)施計劃想要得到何種結(jié)果，并制定出可以衡量的目標(biāo)，這樣就可以判斷有沒有成功或者是否偏離正軌；

②跟組織的首席執(zhí)行官一起選出成功實(shí)施六西格瑪?shù)姆独?/p>

③對將要采取的方法--全面改造或者針對性改造--達(dá)成一致；

④確定能力開發(fā)戰(zhàn)略(例如，誰將得到何種培訓(xùn)，以及培訓(xùn)的方法、地點(diǎn)等)；

⑤設(shè)計培訓(xùn)課程，以滿足選定的能力開發(fā)戰(zhàn)略；

⑥設(shè)計經(jīng)營改進(jìn)操作體系和配套支持；

⑦記錄核心業(yè)務(wù)流程，以準(zhǔn)備開發(fā)或者改進(jìn)“流程績效管理系統(tǒng)”(Process Performance Management System)；

⑧就創(chuàng)立和實(shí)施預(yù)先設(shè)計好的操作系統(tǒng)的活動日程達(dá)成一致；

⑨培養(yǎng)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者或核心經(jīng)營改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的“變革領(lǐng)導(dǎo)”和“推動”技能。

3、領(lǐng)導(dǎo)者參與

如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與，貴企業(yè)的六西格瑪舉措將逃脫不了跟其他舉措一樣的命運(yùn)--慢慢消失。舉例，某公司與另一家規(guī)模更大的公司合并了，合并后的母公司要求下屬企業(yè)實(shí)施六西格瑪。當(dāng)時，該公司選擇培訓(xùn)6名黑帶，這些黑帶是兼職的，他們還必須負(fù)責(zé)其他工作，而且對他們的績效評估也是根據(jù)本職工作做出的。這幾名黑帶很難推進(jìn)項(xiàng)目，也抱怨過。造成這種局面的最大原因就是沒有讓員工看到領(lǐng)導(dǎo)者對六西格瑪?shù)闹匾暋?/p>

他們看到的是:

①僅有少數(shù)幾個人被培訓(xùn)為黑帶；

②這些人很難把項(xiàng)目工作放到日常工作的重要位置；

③項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，每周只開一次兩小時的會；

他們看不到領(lǐng)導(dǎo)者投入的明顯信號。這些信號有:

①領(lǐng)導(dǎo)者全力為項(xiàng)目投入資源；

②每次開正式會議向領(lǐng)導(dǎo)者直接匯報時，片方會問起六西格瑪和經(jīng)營改進(jìn)事宜；

③領(lǐng)導(dǎo)者抽出時間開辦正式培訓(xùn)課程；

④領(lǐng)導(dǎo)們總是談起六西格瑪，并說到它對企業(yè)和利益相關(guān)者們的好處。