目標與戰(zhàn)略
一、目標概念：
目標是組織使命提出組織在一定時間要達到的預期成果。
二、目的的性質
從管理學角度：
即目標要一定具體明確。
可以度量和測量
可以實現(xiàn)目標之間相互關系
時間限定。
（一）目標可以分為突破性目標和控制性目標
（二）目的縱向性
社會經(jīng)濟目標
任務宗旨
整個社會組織目的
專業(yè)目標
分組織目標
各部門目標
個人目標
我們還可以進一步將組織目標簡化概括為三個層次
⑴環(huán)境層次-社會加于目標
⑵組織層次-為作為一個共同利益體一個體系的總整體目標
⑶個人層次-組織目標
如經(jīng)濟，收入工作豐富化，業(yè)余愛好，榮譽成就感等。
二者存在也存在著矛盾
一方面存在著企業(yè)只顧著自己眼前利益損害國家利益，國家和社會利益傾向
另一方面國家也存。在這社會分利益分配中拿走過多受企業(yè)負擔過重無力，自行累積的發(fā)展問題。
（三）目標網(wǎng)絡化。
組織各類，各級目標構成一個網(wǎng)絡，網(wǎng)絡表研究對象的互相關系。
（四）目標多樣性
市場地位
創(chuàng)新技術進步
生產(chǎn)效率，
物資和財力資源
利潤率
管理人員效績和發(fā)展
員工工作質量和勞動態(tài)度
社會責任
（五）目標時間
按時間長短分可以
長期目標和短期目標。
（六）目標的可靠性。
按考核目標的性質可以將目標分為。定量目標和定性目標。
三、目標作用
A為管理工作指明方向
B激勵作用
a個人只有明確了目標才能調(diào)動，其潛在能力盡力而為創(chuàng)造最佳成績
d個人只有達到了目標之后才會產(chǎn)生成就感和滿足感。
C凝聚作用
D目標考核管理人員和員工效績的客觀標準。
大量管理實踐表明憑上級主觀印象和對下級管理人員價值判斷作為管理人效績考核依據(jù)，是不客觀不科學的，不利于調(diào)動下級人員管理人員的紀檢正確方法，應當明確要。目標考核為此目標本身必須是考核?？傻囊簿褪强芍贫繕说囊豁椫饕瓌t。
第二節(jié)
一、目標管理
是組織高層管理根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個。員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施形成一個目標體系，并把目標完成。作為各部門個人考核的依據(jù)。
二、目標的特點：
（一）管理目標是參與管理的一種形式。
（二）強調(diào)自我控制促使放下權力，
（三）注重成果的第一方針
三、目標的管理基本過程
（一）建立一套完整的目標體系
（二）組織實施
（三）檢查和評價
四、目標管理的局限性
（一）對目標管理的方法。對目標管理的原理和方法宣傳不夠。
（二）沒有把指導方針擬定目標各級管理人員講清楚
（三）目標難以確定。
（四）目標一般是短期的，
（五）不靈活的危險。
第三節(jié)
一、戰(zhàn)略分析定義
是對于一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)使命目標，所采取的行動方針和資源方向的一種總體項目。
戰(zhàn)略置頂。組織管理的一個重要環(huán)節(jié)，是一項極端重要非常困難工作，應當遵循一定程序進行系統(tǒng)分析，并充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造性，以及依據(jù)一定原則。
制定戰(zhàn)略核心，要正確提出和回答問題。
二、外部環(huán)境部
外部環(huán)境分析包括。
一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。
一般環(huán)境分析又稱pest分析包括紀法政治與法律因素經(jīng)濟因素，社會文化因素，以及技術因素。
產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)營獲得直接影響的外部環(huán)境。主要分析內(nèi)容和方法由產(chǎn)業(yè)組織分析市場細分競爭對手分析。
制定戰(zhàn)略計劃實質就是。獲取相對競爭對手的持久競爭。實力地位和競爭優(yōu)勢。競爭對手分析主要包括四個方面競爭
對手長期目標和戰(zhàn)略分析機。
技術經(jīng)濟實力和能力分析
經(jīng)營狀況和財務分析
領導者和管理背景分析。
企業(yè)核心能力，你是競爭對手無法迅速模，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵核心能力表現(xiàn)在：
有具體建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能
迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力，
更好銷售服務能力
能生產(chǎn)高質量產(chǎn)品的技能。
開發(fā)產(chǎn)品特性方面創(chuàng)新。
對市場變化做出快速反應
能夠準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)
整和各種技術和創(chuàng)新產(chǎn)技能能力等。
第四節(jié)。戰(zhàn)略設計與選擇。
一戰(zhàn)略設計和開展使命，
（一）使命是對該組織基本要求有各種組織集體活動。都應當有個使命，表明組織應該干什么？
（二）目標：在使命指導下。提出的他有具體規(guī)定各個及各個部門經(jīng)營管理。但一定時期要達到的具體成果。
（三）戰(zhàn)略：是為了回答使命和目標對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置的提出的總體規(guī)劃。
戰(zhàn)略是指導全局和長遠的方針，它不是具體要說明如何實現(xiàn)目標，因為說明一切要許多主要的，和輔助的計劃任務。
企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是分層次的。
（四）政策：是組織在決策或處理問題，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。
（五）項目：這里具體展開，當下的目標確定好關鍵是選擇和有效的實施。
（六）預算：作為一種計劃，以數(shù)字表示預期結果的一種報告書程序。
（七）指導：如何采取行動，而不是指導，如何去思考問題
（八）規(guī)則：針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。
（二）、戰(zhàn)略選擇。各種戰(zhàn)略的舉例。

戰(zhàn)略???定義??????舉例。
向前一體化,獲得分銷或零售商所有權或對其加強控制。制藥企業(yè)收購藥品銷售公司。
向后一體化，獲得是供方公司所有權或其加強控制，紅塔區(qū)的收購和投資輔助生產(chǎn)和企業(yè)。
橫向一體化。獲得競爭者的所有權或對其加強控制。青島啤酒節(jié)并兼了幾十家啤酒廠。
市場滲透。通過更強大的營銷，努力提高，現(xiàn)有產(chǎn)品或服務。市場份額哈藥六廠加大廣告投入。市場開發(fā)。將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場海爾冰箱進去海外市場。
產(chǎn)品開發(fā)。通過改造現(xiàn)有。產(chǎn)品或服務或開發(fā)新的產(chǎn)品或服務。增加銷售。蘋果公司開發(fā)出了運行速度。500M的，c4芯片。
集中化多元經(jīng)營增加新的與原有。業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務電信。企業(yè)。新增寬帶業(yè)務。
混合式多元經(jīng)營。增加了新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務聯(lián)想宣布進入辦公。房地產(chǎn)業(yè)。
橫向多元經(jīng)營。為現(xiàn)有客戶增加新的不相關產(chǎn)品或服務。紐約紅。楊紅。棒球隊與新澤西網(wǎng)籃球隊合并。
兩家或更多的發(fā)起公司合作目的，而組成的獨立企業(yè)

肯德基最初進入北京時與北京畜牧局和旅游局合資。
收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組以扭轉銷售額和盈利下降。
剝離。將公司或組成不過組織的一部分出售

國內(nèi)許多企業(yè)將非主營業(yè)三產(chǎn)賣掉專注于主營業(yè)務。
清算，為了實現(xiàn)優(yōu)品資產(chǎn)價值將公司資產(chǎn)全部很快出售。
波特提出了三種競爭策略分別是總成本領先差異化和集中化戰(zhàn)略。
（一）總成本領先
：是以低成本取得行業(yè)的領先地位。成本領先優(yōu)勢有利于建立起行業(yè)堡壘，有利于企業(yè)采取靈活定價策略將競爭對手排出市場。
二。差異化戰(zhàn)略：具有獨特性，并且利用有意識形成差別化建立起差別優(yōu)勢，已形成對侵入者行業(yè)堡壘，利用差別化帶來較高邊際利潤補償，因而追求差別化增加成本。
三集中化策略。主攻某個特點細分市場或一種特殊產(chǎn)品戰(zhàn)略前提；企業(yè)專業(yè)的。肝能夠更高的效率，更好的效果。服務戰(zhàn)略專一化能夠高為某一狹窄戰(zhàn)略服務對象，從而在某一方一點上超過那些較寬范圍業(yè)務競爭對手。