一、中、美、歐服裝市場零售體系以及形成的歷史原因

我先介紹下歐洲零售概況，以及形成的主要原因。

歐洲是世界時裝中心。其地域不大，但由幾十個國家組成，語言、文化等各不相同，人口數量遠遠不及亞洲，所以銷售很難上規(guī)模。歐洲本土的時尚品牌、時尚零售店也以中小型為主，服務有限的地域和客戶，相對來說承擔風險的能力較弱。雖難上規(guī)模，但針對性越來越高，由此也分化出一整套比較細且專業(yè)的分工模式，品牌商、生產商、經銷商基本分開經營。比如買手店，就是歐洲零售體系的產物，再小的店鋪也是以多品牌為主，時裝品牌商也絕大多數是中小企業(yè)。因此歐洲的百貨商店，實質上是規(guī)模較大的多品牌店，比較容易產生小而美的品牌，有特色的零售商，但不容易做大。多品牌店體系有利于品牌的萌芽以及早期生長，但是中后期難以做大，需要借助超級品牌或者資本的力量成長為品牌巨人。

他們的市場與中國的百貨商店有很大的不同。近些年，國內百貨公司或者平臺也流行做自營、做買手店，但是成功的人不多。改革開放至今，從計劃經濟到市場經濟，百姓對于百貨商店有天然的信任度。以前百貨公司是甲方，品牌方基本弱勢，但是近幾年大品牌或者多品牌公司在二線商場或者二三流地段的話語權有所增加，部分品類的巨頭，或者部分壟斷的品類出現。零售商業(yè)的發(fā)展晚于工業(yè)發(fā)展10年，工業(yè)大發(fā)展導致消費品數量激增，零售業(yè)開始租用百貨商店的柜臺。經濟發(fā)展，百貨行業(yè)吃老本，以出租商業(yè)模式為主，所以國內基本不存在“買斷制”的百貨公司。而美國的服裝市場零售體系呈規(guī)模化、連鎖化、超級市場化，買手由更多注重時尚創(chuàng)意變?yōu)楦⒅爻杀究刂婆c適銷性。

那么我們根據歐洲和中國的區(qū)別以及形成的原因再來思考下，兩種模式下分別有什么優(yōu)勢和劣勢。

對品牌方來說，歐洲模式的優(yōu)勢是降低了庫存的壓力，同時對商場來說，也增加了庫存的壓力，但也更容易做出自己的特色，可以根據自己的定位去做品牌的產品選擇。而國內重點商場的氛圍和定位會給各品牌方或者買手店做服務，但庫存都是品牌和店鋪的。并且在中國，百貨公司是線下購買服裝的主要場所之一，以出租商業(yè)零售面積為主。國內時裝品牌基本上都是零售商，也有很多經銷商，但是成功的品牌還是以自營為主。中國現有的零售體系，運營的門檻非常高，不利于新品牌的成長，不利于特色品牌的成長，并且百貨商場的同質化比較嚴重。

二、中國服裝市場，批發(fā)品牌和零售品牌各有哪些代表，運營模式是怎么樣的？

在分析國內市場前，我們先來看看冷蕓老師提供的這篇文獻：
https://maifile.cn/est/a2966799202617/pdf

我來解釋下這篇文獻中的批發(fā)品牌和零售品牌：文獻中對零售品牌的定義通常圍繞著“通用”和“為產品支付最低價格”。批發(fā)品牌在此被視為具有強大品牌名稱和質量的優(yōu)質品牌產品。深入解釋下，這里的“批發(fā)品牌”也被稱為生活方式品牌或制造商品牌，而其他品牌則被稱為高端品牌或設計師品牌，具有強大的品牌名稱和情感價值。如KATE SPADE和HELLY HANSEN，稱之為批發(fā)品牌，批發(fā)品牌不直接管理渠道。

所以，根據這個來理解，KATE SPADE就會有一部分訂單，是零售訂單（retail order）。這個訂單量很小，一般是供給直營店鋪。而他們實際銷售好的是他們的批發(fā)訂單（wholesale order），比如進梅西百貨，進NORDSTROM商場。整體來說，KATE SPADE是靠批發(fā)盈利的品牌，因此被定義為了“批發(fā)品牌”。而既做品牌，又做零售的品牌有宜家、迪卡儂、優(yōu)衣庫、ZARA。不同的商業(yè)角色需要的能力模型也是不一樣的，收益與風險是不一樣的。隨著國際零售和技術的發(fā)展，零售品牌、批發(fā)品牌的界限逐漸模糊。

在百貨公司、購物中心、街邊店專柜制模式下，各品牌專柜銷售和品牌商自己操作零售，在行業(yè)競爭日益激烈的情況下，運作門檻越來越高。百貨業(yè)績下降厲害，商場的人流以及成交還不是很理想，導致現在很多品牌都在大力拓展清貨渠道。

我們從品牌發(fā)展的角度思考，建立一個有知名度的多品牌店和找到并構建一個和諧的、有創(chuàng)意的、有成長性的品牌組合，并讓他們兩者之間形成良好的配合，是借力渠道發(fā)展品牌的方向之一。比較有代表性的是上海芮歐的二、三樓，有一半面積是自營買手店。芮歐百貨從觀感上來看是轉型很成功的百貨，很多設計師品牌的大陸第一家店都開在了芮歐，而且他們有自己的買手店RESEMBLE BY REEL,選款很有調性，很多款式上架就被搶空。另外他們的地下餐飲以及頂層的生活方式店很好，他們的男女裝線都有在招買手。但是這兩年也積累了不少庫存，品牌更替也挺快的，側面體現了品牌和百貨相互也在博弈。

還有一些showroom也可以助力設計師品牌的成長。我建議買手店可以嘗試歐洲式的多品牌店體系，以幫助我們的年輕品牌獲得初步的生存條件，但我們的年輕品牌更要認識到我們自己體系的重要性與特點，學會適應它，這樣在你生存下來后，可以充分利用國內現有的體系迅速成長壯大。

三、服裝公司的運營在這幾年發(fā)生了哪些改變以及如何布局渠道來適應市場

服裝公司的運營在這幾年產生變化的主要原因有以下幾個：
（1）科技發(fā)展，使用零售技術或者營銷手段進行直接訪問；
（2）零售自有品牌，采用批發(fā)品牌戰(zhàn)略開拓新市場；
（3）全球供應鏈的資源轉移；
（4）在全球供應鏈內的轉變，特別是零售商進入垂直整合。

現在多數做批發(fā)的品牌會感受到用戶數據的重要性，都在想辦法觸達終端，加速零售的步伐。而一些零售品牌，比如ZARA就會選擇和一些市場的批發(fā)商合作包括電商平臺合作，減少自己直營的壓力。批發(fā)品牌發(fā)展零售能力，有點像這幾年流行的DTC。以安踏為例，安踏近幾年逐漸完善了自己的零售能力，可以調整成全直營。

上圖舉例了4個品牌在中國經營情況，分別有國際快時尚、國內快時尚、國內運動、國際運動。

現在比較能達成共識的是，品牌想要持續(xù)做大、做強，需要注重自己直營能力的提升，同時匹配明確的產品、品牌、門店戰(zhàn)略，從而促進銷售表現和提升品牌價值。以買手職責為例，買手由更多注重時尚創(chuàng)意變?yōu)楦⒅爻杀究刂婆c適銷性。年輕品牌更要認識到我們自己體系的重要性與特點，學會適應它，這樣在你生存下來后，充分利用中國的體系迅速成長壯大。目前國內多數買手是從設計轉變過來的，他們對產品的理解力有，但是對商品運作和試銷性的考慮，和歐美的買手相比目前還有差距。


文字整理：張懷楷
文字編輯：陳暢
美術編輯：李寧