作者：步搖

出品：明亮公司

本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf聯(lián)合推出的訪談沙龍。今天參與討論的嘉賓包括：

WhatIf首席信息官，WhatIf是一個(gè)價(jià)值交流平臺(tái)，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業(yè)世界未被認(rèn)知的故事”。

來自M31資本的胡春龍。

我是BrightTalk的主持人，也是明亮公司的主編，明亮公司追蹤新商業(yè)、好公司，提供一手情報(bào)與領(lǐng)先認(rèn)知。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)給現(xiàn)有零售優(yōu)化了周轉(zhuǎn)和效率，帶來了一些新方向，在一些其他城市，效率驅(qū)動(dòng)的零售業(yè)態(tài)也在出現(xiàn)。今天，我們的主題是關(guān)于零售商的定價(jià)策略如何影響中國(guó)零售的發(fā)展、組織架構(gòu)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，以及未來中國(guó)零售業(yè)態(tài)會(huì)向什么方向發(fā)展。

在分享中嘉賓指出，零售通常有兩種定價(jià)策略，一種是基于促銷的Hi-Lo的定價(jià)策略，另一種是穩(wěn)定定價(jià)的EDLP策略。中國(guó)電商平臺(tái)和多數(shù)業(yè)態(tài)目前是Hi-Lo的定價(jià)策略，刺激消費(fèi)者到店或者刺激消費(fèi)者流量。EDLP有著相對(duì)低的公司定價(jià)，更多想的是如何讓特定的商品有特定的動(dòng)作，以產(chǎn)生更自然的銷售。

把兩者整個(gè)零售模型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步抽離分成兩種模式，一個(gè)是效率驅(qū)動(dòng)型零售，一個(gè)是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型零售。總結(jié)效率驅(qū)動(dòng)型零售業(yè)時(shí)，核心是追求交付效率。交付效率一般會(huì)分成兩個(gè)環(huán)節(jié)，即消費(fèi)者拿到商品的整個(gè)物流成本和庫(kù)存占用風(fēng)險(xiǎn)。

從交付效率角度看，云倉(cāng)和前置倉(cāng)模型，在物流成本結(jié)構(gòu)上較差，但它們?cè)趲?kù)存周轉(zhuǎn)效率上相對(duì)較好，周轉(zhuǎn)效率提升改變了采購(gòu)邏輯。前置倉(cāng)和其他業(yè)態(tài)相比，基礎(chǔ)交互效率較差，所以只能比拼服務(wù)，基于服務(wù)自己用戶盤子的特定品類需求而設(shè)計(jì)商鋪。

EDLP定價(jià)策略下的組織體系，基本匹配效率型零售，他們的終局是做全面的垂直整合，用穩(wěn)定的銷售量把整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃、流量鏈路和終端運(yùn)營(yíng)所能獲得的效率全部囊括在整個(gè)垂直鏈條里。

兩種不同定價(jià)策略的本質(zhì)

明亮公司主編：講零售，都逃不開定價(jià)策略，零售定價(jià)策略真正的概念是什么？

WhatIf首席信息官：策略本身討論的意義在于在相對(duì)長(zhǎng)周期里，零售產(chǎn)品的定價(jià)是穩(wěn)定還是波動(dòng)的，以此產(chǎn)生的影響是什么。

通常主要有兩種策略，一種是基于促銷的Hi-Lo的定價(jià)策略，另一種就是EDLP策略。

Hi-Lo策略主要在于需通過一系列商品在一個(gè)資金周期里做，對(duì)特定消費(fèi)者有一定價(jià)格沖擊，刺激消費(fèi)者到店或在線上場(chǎng)景上刺激消費(fèi)者流量。這是中國(guó)電商平臺(tái)和絕大部分的業(yè)態(tài)，主要是類似大賣場(chǎng)在做的特定定價(jià)策略的方法論。

胡春龍：對(duì)這個(gè)定價(jià)策略，以大賣場(chǎng)為例，大賣場(chǎng)會(huì)在幾萬的SKU中定期找出一些單品來做堆頭（超市商品所形成的商品陳列），堆頭是大賣場(chǎng)的促銷位置和促銷資源，它用車架促銷或者特定定價(jià)刺激讓消費(fèi)者進(jìn)行轉(zhuǎn)化，這部分占超市GMV很大部分。

電商也一樣，在大促階段，有過折價(jià)的商品銷售也占整個(gè)電商平臺(tái)銷售很大部分，是一個(gè)核心的流量邏輯。

明亮公司主編：這種定價(jià)策略對(duì)商品上的經(jīng)營(yíng)影響是什么？

WhatIf首席信息官：其實(shí)更多就是銷量上的直接影響。比如可口可樂和百事可樂要和一個(gè)大賣場(chǎng)合作，銷售量可能就跟資源位的競(jìng)價(jià)結(jié)果直接相關(guān)，客觀而言，一個(gè)春節(jié)檔期中的堆頭資源，總會(huì)有一家無法獲得，而這個(gè)資源的銷售占比特別高，這就意味著，品牌不太能夠保證在特定渠道里有穩(wěn)定銷量，所以品牌商的生產(chǎn)計(jì)劃就不太可能和某個(gè)特定的渠道做綁定。

這種定價(jià)策略的標(biāo)配往往會(huì)是競(jìng)價(jià)式的采購(gòu)體系，其所獲得的供應(yīng)鏈?zhǔn)找嬷饕筛?jìng)價(jià)而產(chǎn)生的收益，而不太能去整合一些生產(chǎn)計(jì)劃型收益，更可能是整合清理庫(kù)存相關(guān)的收益。

明亮公司主編：EDLP的核心又是什么？是否跟Hi-Lo完全不同？

WhatIf首席信息官：我理解，EDLP的邏輯是，所有商品在整個(gè)渠道環(huán)境下都是穩(wěn)定的，都有著相對(duì)低的公司定價(jià)。這種低價(jià)是跟Hi-Lo相比的，因?yàn)镠i-Lo在一個(gè)周期里有相對(duì)低的波動(dòng)價(jià)格段。

胡春龍：我從渠道視角上去看，因?yàn)?strong>EDLP整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系是不會(huì)做變價(jià)的，所以也不會(huì)做很多復(fù)雜運(yùn)營(yíng)，任何資源位的組織和設(shè)計(jì)都沒有意義，因?yàn)閮r(jià)格不變動(dòng)，就意味著不需要促銷的概念，也沒有營(yíng)銷工具的概念，沒有營(yíng)銷意味著連觸達(dá)消費(fèi)者的意愿都降低。

明亮公司主編：這種定價(jià)策略勢(shì)必也會(huì)帶來不同的組織體系，影響供應(yīng)鏈，從采購(gòu)的視角看，兩者采購(gòu)員所思考的問題有何不同？

WhatIf首席信息官：我會(huì)認(rèn)為，在EDLP策略的采購(gòu)員更多想的是如何讓特定商品有特定動(dòng)作，以產(chǎn)生更自然的銷售。自然銷售就非常考驗(yàn)產(chǎn)品本身絕對(duì)性價(jià)比和與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，所以在可能影響策略的渠道中，往往零售商會(huì)走向單品管理。通常而言是走買手制體系，類似便利店中的7-11。

明亮公司主編：在和消費(fèi)者之間的鏈接上呢？你剛也提到，EDLP不太需要觸達(dá)消費(fèi)者。

WhatIf首席信息官：是的，我強(qiáng)調(diào)一下，EDLP和消費(fèi)者形成的是承諾和信任的機(jī)制，所有商品相對(duì)來說都是有比較價(jià)格優(yōu)勢(shì)的，你信任我那以后就不再出去比價(jià)了。這種特定默契，是渠道和消費(fèi)者之間的一個(gè)鏈接的情感因素。

大家可以設(shè)想下，在德國(guó)的零售業(yè)，基本不存在新客的概念，于是每個(gè)客戶都是復(fù)購(gòu)時(shí)，觸達(dá)的價(jià)值是相對(duì)減少的。

Hi-Lo比較考驗(yàn)的是觸達(dá)和到店之后的連帶動(dòng)作，所以非?？简?yàn)營(yíng)銷的手段、工具和觸達(dá)效率。

胡春龍：從消費(fèi)者角度來說，這個(gè)總結(jié)是非常到位的。從全球視角看，美國(guó)主流大型零售商走的是EDLP定價(jià)策略，日本在過去10幾年擴(kuò)張較快的零售商也是走的EDLP策略。這種模式在全球看，是相對(duì)成熟的市場(chǎng)走EDLP的在增多，走HI-Lo的在變少。中國(guó)情況有一點(diǎn)不同，但我個(gè)人認(rèn)為中國(guó)走EDLP的公司機(jī)會(huì)正在慢慢出來，這對(duì)快消流通的變化會(huì)有非常直接影響。

這兩種策略更適合的銷售品類也有差別。EDLP更適合銷售SKU變化不大的，銷售周期比較長(zhǎng)的產(chǎn)品，通常而言，零售里較剛需的品類都更適合EDLP，而Hi-Lo定價(jià)策略則更適合生命周期短，迭代需求旺盛的品類，比如零食。

?是競(jìng)爭(zhēng)效率還是營(yíng)銷？

明亮公司主編：這兩種定價(jià)策略會(huì)導(dǎo)致兩者的整個(gè)組織體系完全不同嗎？?jī)烧卟呗韵鹿颈举|(zhì)上是在競(jìng)爭(zhēng)什么？

WhatIf首席信息官：一個(gè)有效區(qū)分目前市場(chǎng)上零售業(yè)態(tài)的分類方式是，把兩者整個(gè)零售模型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步抽離分成兩種模式，一個(gè)是效率驅(qū)動(dòng)型零售，一個(gè)是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型零售。

比如化妝品連鎖妍麗，這個(gè)公司的核心運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)是導(dǎo)購(gòu)，它希望通過它的導(dǎo)購(gòu)?fù)瓿筛M(fèi)者鏈接的方式來完成門店和商品等整個(gè)SOP的構(gòu)建，希望消費(fèi)者在導(dǎo)購(gòu)的服務(wù)下能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)轉(zhuǎn)化，這種營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的業(yè)態(tài)體系在中國(guó)其實(shí)非常典型。

一些公司里的BA、導(dǎo)購(gòu)、直銷員和特效分銷里的小B都是通過在不同場(chǎng)景里情感、情緒和場(chǎng)景去鏈接消費(fèi)者然后形成更強(qiáng)大的轉(zhuǎn)化效率的一個(gè)體系。

胡春龍：對(duì)，我也同意，營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)其實(shí)關(guān)鍵是提轉(zhuǎn)化，但效率驅(qū)動(dòng)的零售業(yè)就完全不一樣了。比如同樣賣化妝品的松本清，是無導(dǎo)購(gòu)環(huán)境，消費(fèi)者自行進(jìn)入門店完成轉(zhuǎn)化，這種模式的前提是消費(fèi)非常清楚自己想要買什么，也知道在特定渠道能找到適合的產(chǎn)品以合理價(jià)格去購(gòu)買。

明亮公司主編：那這種對(duì)消費(fèi)者成熟度要求會(huì)很高，而且業(yè)態(tài)本身需要的各方面能力也會(huì)非常強(qiáng)？

WhatIf首席信息官：我們總結(jié)效率驅(qū)動(dòng)型零售業(yè)時(shí)，核心是追求交付效率。交付效率一般會(huì)分成兩個(gè)環(huán)節(jié)，第一個(gè)是消費(fèi)者拿到商品的節(jié)點(diǎn)上的整個(gè)鏈路的物流成本，不是單個(gè)公司的物流成本而是整個(gè)生態(tài)環(huán)境的成本，比如大賣場(chǎng)中，是從品牌商工廠一直到消費(fèi)者拿到商品的整個(gè)過程中所有物流成本的總和，若是團(tuán)購(gòu)則是從中心倉(cāng)服務(wù)商到網(wǎng)格倉(cāng)到消費(fèi)者在小店里拿到商品的總和。

第二個(gè)環(huán)節(jié)，是影響交付效率的成本結(jié)構(gòu)，即庫(kù)存帶來的風(fēng)險(xiǎn)和其占用資本的風(fēng)險(xiǎn)，像大賣場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)高效的物流結(jié)構(gòu)，它是大貨運(yùn)到總倉(cāng)再進(jìn)行城配，再到門店上貨架的過程，中間不需涉及太多分揀，分揀由消費(fèi)者自己來完成，物流成本結(jié)構(gòu)較優(yōu)。

胡春龍：理論上確實(shí)是，但在中國(guó)就完全不是這么回事了。大賣場(chǎng)在全球看都是非常高效低價(jià)的渠道，但在中國(guó)大賣場(chǎng)卻很糟糕，核心在于在整個(gè)鏈路中，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率極低，因退貨產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和整個(gè)賬期的壓榨，使得這條鏈路已基本上失去了常規(guī)情況下能出量的功能，而變成了廣告渠道功能，但線下廣告渠道是很糟糕的商業(yè)模型，其流量非常有限，當(dāng)前大賣場(chǎng)的頹勢(shì)也是跟庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率非常低直接相關(guān)的。

明亮公司主編：像云倉(cāng)和在社區(qū)團(tuán)購(gòu)中的前置倉(cāng)，它的交付效率如何？

WhatIf首席信息官：我所知道的是，云倉(cāng)和前置倉(cāng)模型，在物流成本結(jié)構(gòu)上都很差，因?yàn)槭切枰?fù)責(zé)到家的模型，同城配送成本也相當(dāng)高，要涉及到大量分揀和集貨，每次商品上下車或分發(fā)的成本都非常高，尤其在討論一個(gè)單價(jià)只有二三十元甚至是六七元商品時(shí)。但這兩個(gè)模型目前看在庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率上相對(duì)好，團(tuán)購(gòu)周轉(zhuǎn)效率也較好，因而這些渠道在沒有強(qiáng)補(bǔ)貼情況下也不會(huì)比商超有太多劣勢(shì)，核心在于整個(gè)周轉(zhuǎn)效率都提升了，整體改變了采購(gòu)的邏輯。

這些模式的渠道通常都會(huì)買斷貨，然后自己負(fù)責(zé)庫(kù)存和商品經(jīng)營(yíng)，整個(gè)周轉(zhuǎn)的天數(shù)和速度、匯款速度都會(huì)比傳統(tǒng)的商超要快很多，效率所產(chǎn)生的溢價(jià)是它在給與消費(fèi)者回饋的價(jià)格上就會(huì)有反饋。

效率零售終局是做全價(jià)值鏈優(yōu)化，整合和優(yōu)化生產(chǎn)、流通和終端零售模型的所有節(jié)點(diǎn)。

明亮公司主編：理論上，像傳統(tǒng)商超和大賣場(chǎng)本該是效率最高的，為何中國(guó)大賣場(chǎng)就不行，關(guān)鍵問題在哪？

WhatIf首席信息官：這是個(gè)好問題。問題在于說，中國(guó)還是以營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型零售業(yè)為主，中國(guó)商超大多數(shù)單品都是在考慮希望供應(yīng)商或經(jīng)銷商提供資源來經(jīng)營(yíng)，但從通用零售業(yè)角度，還未出現(xiàn)非常強(qiáng)勢(shì)的業(yè)態(tài)，比如像奧樂齊（ALDI）和Costco這樣的業(yè)態(tài)。

化妝品類別的效率型零售在中國(guó)一直未出現(xiàn)，像自選式藥妝店這樣的業(yè)態(tài)，多數(shù)業(yè)態(tài)都是非常典型的依賴好的門店位置，但也不掙錢，只是做品牌形象，都只是以營(yíng)銷為目的做特定動(dòng)作。

胡春龍：營(yíng)銷確實(shí)是中國(guó)零售的核心，即便是一些網(wǎng)紅例子，其實(shí)本質(zhì)不是那么回事。這里不得不提到一個(gè)例子是話梅Harmay，它是非常典型的平臺(tái)打法，甚至不能將其理解為一個(gè)零售業(yè)，客觀上，它的門店不需要考慮盈利，更多是一種獲客手段進(jìn)行轉(zhuǎn)化，是一種品牌結(jié)構(gòu)型的自助。

在中國(guó)，沒有絕對(duì)自助的邏輯，因?yàn)槿绻灰蕾囬T店端來賣貨和盈利，理論上就不能認(rèn)為特定的業(yè)態(tài)是可以規(guī)?；?。比如假設(shè)話梅能在中國(guó)開30-40家門店，它門店貢獻(xiàn)的規(guī)模依舊不會(huì)太大。它真正的目標(biāo)，是希望這些穩(wěn)定的流量引導(dǎo)到線上來營(yíng)銷，然后去推它在海外合作收購(gòu)和代理的新品牌，這跟典型的零售業(yè)態(tài)思路不太一樣。

明亮公司主編：這兩種定價(jià)策略下的效率驅(qū)動(dòng)和營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，最終發(fā)展的路徑會(huì)有何不同？

WhatIf首席信息官：根據(jù)我們前面討論的一些要點(diǎn)，我先來稍微總結(jié)下，第一，整體看EDLP定價(jià)策略下的組織體系，基本跟效率型零售相匹配，他們的終局跟營(yíng)銷型零售完全不一樣，他們的終局是做全面垂直整合，用穩(wěn)定的銷售量把整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃所能獲得的效率全部囊括在整個(gè)垂直鏈條里。

這種特定的效率就會(huì)形成在市場(chǎng)上非常強(qiáng)勢(shì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)也有自然流量，所以不太需要考慮流量上的刺激和引導(dǎo)，是一種必定的策略，通常而言，EDLP的定價(jià)策略應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)上定價(jià)領(lǐng)先的渠道。

胡春龍：那我接著總結(jié)下營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)。營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，我認(rèn)為其核心在于在某些特定品類中構(gòu)建相對(duì)其他人更強(qiáng)的獲客和轉(zhuǎn)化。從渠道看，他們其實(shí)在比拼用戶的LTV（用戶生命周期）管理。任何一個(gè)特定渠道，只要其用戶的LTV管理能力能夠顯著強(qiáng)于其他渠道，這就足以成為其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)非常典型的流量運(yùn)營(yíng)模型。

兩者相比，營(yíng)銷型渠道會(huì)是一直變化的，跟市場(chǎng)流通環(huán)境有直接關(guān)系。而EDLP策略，其渠道在長(zhǎng)期來看不一定發(fā)生強(qiáng)烈變化，從長(zhǎng)線視角看，它能跑的比較遠(yuǎn)，規(guī)模也能做較大，在市民周期非常長(zhǎng)的地方，這種渠道在全球都成立，比如德國(guó)的奧樂齊，美國(guó)的Costco都是囊括其中。