沒(méi)有比較，就沒(méi)有傷害，要理解新世界的好，得首先從理解舊世界的不足開(kāi)始。要回答這個(gè)問(wèn)題，不妨先思考一下傳統(tǒng)績(jī)效管理存在哪些不足。相信大家都能列出一大堆不足來(lái)，比如：目標(biāo)刷新不及時(shí)、績(jī)效管理周期與業(yè)務(wù)周期嚴(yán)重脫節(jié)、過(guò)于形式化等，這些問(wèn)題OKR都能解決。

其次，隨著企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不再像大工業(yè)時(shí)代那樣穩(wěn)定，而是充滿(mǎn)變化和不確定性，企業(yè)要想在快速變化的外部環(huán)境中更好地生存下來(lái)，需要有極強(qiáng)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。一年一次的目標(biāo)制定和績(jī)效評(píng)估方式顯然過(guò)于呆板，所謂計(jì)劃趕不上變化，是對(duì)現(xiàn)今環(huán)境下最恰當(dāng)不過(guò)的描述。

OKR有5個(gè)特別重要的特征

1.聚焦

2.公開(kāi)透明

3.自下而上

4.挑戰(zhàn)不可能

5.激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，不直接關(guān)聯(lián)薪酬

一、聚焦

OKR的價(jià)值有很多，因?yàn)樗且惶壮墒斓钠髽I(yè)目標(biāo)管理，閉環(huán)體系，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的價(jià)值是什么？

——全員聚焦

對(duì)企業(yè)而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源，很多事情無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占這一資源。一項(xiàng)針對(duì)400位CEO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行比率大概只有25~35%，更悲觀的預(yù)測(cè)則認(rèn)為該數(shù)字低于10%，而在企業(yè)內(nèi)部，也只有大約15%的人能說(shuō)出一個(gè)，他們公司最重要的目標(biāo)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是多方面的，OKR解決的正是“全員聚焦”的問(wèn)題，戰(zhàn)略徘徊的范圍只在高層，而資源卻分布在公司的各個(gè)地方，用OKR來(lái)保證這些資源是在為戰(zhàn)略目標(biāo)做貢獻(xiàn)，快速地以人為單位，做資源盤(pán)點(diǎn)和動(dòng)態(tài)調(diào)度。

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少即是多

安迪·格魯夫（Andrew S. Grove）在《高產(chǎn)出管理》中寫(xiě)到：「關(guān)注所有事和一件事都不關(guān)注，結(jié)果是相同的。」OKR 存在的部分意義即在于此——提醒我們關(guān)注最重要的，并保持聚焦。

對(duì)于 OKR 來(lái)說(shuō)，少即是多。一般情況下，每個(gè)周期的 OKR 數(shù)量保持在 3-5 個(gè)就能幫助公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確什么是最重要的。

這是任何有限資源分配中都不可避免的結(jié)果，如何有效控制OKR數(shù)量？

二、公開(kāi)透明

「點(diǎn)擊左側(cè)人員列表，直接查看他人OKR」

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目標(biāo)公開(kāi)透明有幾個(gè)好處：

1、公司信息同步更快，每個(gè)人的OKR透明的擺在那里，就可以砍掉以往70~80%用于同步信息的會(huì)議，不需要人對(duì)人傳播，一個(gè)透明的系統(tǒng)，告訴大家一切。

2、員工的自我驅(qū)動(dòng)力會(huì)發(fā)生變化，OKR既是目標(biāo)也是責(zé)任，所有的責(zé)任透明的擺在那里，這是一種特殊的自驅(qū)力，通過(guò)透明的方式，激勵(lì)著每一個(gè)人。

3、成長(zhǎng)思維，OKR在線(xiàn)就像是一個(gè)組團(tuán)游戲，如果你玩的不好，你可以去看玩的好的人，是怎么做的。你的OKR還要跟別人對(duì)齊，協(xié)同作戰(zhàn)，你做的不好，別人不干，見(jiàn)賢思齊，砥礪前行。

如果我用Excel來(lái)管理OKR可以嗎？可以，但是不建議。 線(xiàn)下的Excel，現(xiàn)在很多的線(xiàn)上協(xié)同文檔，都也可以管理OKR，你甚至可以寫(xiě)在便利貼上，貼在工位上。但是： 1、OKR增刪改查，整體效率不高，不夠敏捷 2、無(wú)法可視化展示組織目標(biāo)關(guān)系圖，不夠直觀 3、OKR落地中需要多人協(xié)同跟進(jìn)，線(xiàn)上文檔，交互性不強(qiáng) 4、員工在線(xiàn)上文檔中制作OKR時(shí)，狀況百出，難以管理，不夠規(guī)范

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三、自下而上

自下而上即自主，是內(nèi)在動(dòng)機(jī)的一個(gè)基本心理需求。OKR強(qiáng)調(diào)，在員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來(lái)的，而不是上級(jí)指派的。只有這樣，員工才會(huì)感知到目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的目標(biāo)，從而顯著增強(qiáng)對(duì)目標(biāo)的承諾感。承諾伴隨著付出，相應(yīng)帶來(lái)敬業(yè)度的提升。當(dāng)然，員工自主設(shè)定目標(biāo)不等于可以天馬行空地。自下而上的精髓在于，讓員工自己去思考：“我該如何做，才能影響我上級(jí)的OKR”。員工目標(biāo)設(shè)定完成之后還要和上級(jí)目標(biāo)/組織目標(biāo)對(duì)齊，只是這個(gè)對(duì)齊動(dòng)作是員工自下而上地完成的，而非行政式地自下而上瀑布式傾瀉下來(lái)。這是操作形式上的一個(gè)小變化，但對(duì)于員工心理感知而言卻是一個(gè)巨大的改變。

自上而下和自下而上，這種雙行道很通暢的話(huà)，這對(duì)企業(yè)的活力將會(huì)大有好處。

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四、挑戰(zhàn)不可能

如果公司做不到持續(xù)創(chuàng)新，他們必將走向滅亡——請(qǐng)注意，我說(shuō)的是創(chuàng)新不而非重復(fù)。 ——比爾·坎貝爾

組織時(shí)刻都在面臨著方方面面的挑戰(zhàn)，在這樣的環(huán)境中，如果組織自身不能突破舒適區(qū)，制定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的退化。

挑戰(zhàn)性目標(biāo)能夠促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，當(dāng)人們面臨自己幾乎不可能完成的任務(wù)時(shí)，本能會(huì)迫使他們打破自己的思維局限，挑戰(zhàn)自身能力的極限。

無(wú)論對(duì)組織還是個(gè)人，不斷迎接挑戰(zhàn)，將使人們更加勇敢和堅(jiān)韌，能夠產(chǎn)生更多創(chuàng)新，從而塑造出持續(xù)創(chuàng)業(yè)的文化，這種文化是每一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

五、不直接關(guān)聯(lián)薪酬

通常而言，績(jī)效管理包含目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理兩部分。目標(biāo)管理聚焦價(jià)值創(chuàng)造，評(píng)價(jià)管理聚焦價(jià)值評(píng)價(jià)，兩者切勿混為一談。如果你把目標(biāo)和績(jī)效關(guān)聯(lián)在一起，所謂考核什么，最多得到什么，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情況下不可能得到超越這些“瓜”的新結(jié)果，不大可能結(jié)合企業(yè)和自己帶來(lái)突破性的變化。OKR不和評(píng)價(jià)直接掛鉤，正式希望讓員工丟掉包袱釋放挑戰(zhàn)潛能，讓員工敢于冒險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新，而非僅僅實(shí)現(xiàn)守成式成績(jī)。