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為什么說OKR是組織文化變革工具？

成熟企業(yè)的對內(nèi)對外行為都是其組織文化的一種體現(xiàn)，發(fā)展中的企業(yè)在成長的過程中，那些所謂的成功經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)出了全體參與者，在共同學(xué)習(xí)過程中提取出了文化基因。

初創(chuàng)公司創(chuàng)始人的解決問題的方式和行為范式，最終會直接影響到團(tuán)隊(duì)的意識和行為。組織文化對那些新加入者又強(qiáng)化了對這家公司的一個(gè)認(rèn)同感，由此我們可以解釋在OKR落地過程中的很多現(xiàn)象，很多企業(yè)學(xué)習(xí)OKR外在的結(jié)構(gòu)化，但沒有持續(xù)的產(chǎn)生價(jià)值，本質(zhì)就是對OKR的理念并不認(rèn)同，或者說跟公司現(xiàn)有的理念和價(jià)值觀相互是沖突的。

有些企業(yè)在OKR落地過程中逐漸產(chǎn)生一些效果，是因?yàn)檫@個(gè)群體看到了OKR應(yīng)用的成功價(jià)值并接受這種行為理所當(dāng)然成為組織的一種假設(shè)，并由此驅(qū)動整體發(fā)生一些變化。

很多初創(chuàng)型公司用OKR效果非常明顯，本身就是組織沒有過往的假設(shè)而形成一些固定性思維，也沒有原有的那種強(qiáng)化的控制流程。

所以，OKR是先改變我們的行為模式，再改變組織的整體意識的一種工具。組織初期是管理者定義文化的價(jià)值，但是到了后期就是文化定義組織領(lǐng)導(dǎo)力的一種期望。OKR新動能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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