外部空降的CEO，為什么不如內(nèi)部提拔的靠譜？
從內(nèi)部獲得提拔、帶領(lǐng)微軟重新走上正軌的納德拉最終被證明是CEO的合適人選，在他的任期里，微軟的價(jià)值大幅上升。但微軟本來(lái)無(wú)須花那么長(zhǎng)時(shí)間從外部公開(kāi)尋找繼任CEO，納德拉和其他候選人早該做好繼任準(zhǔn)備。很多大型企業(yè)都和微軟一樣，沒(méi)有認(rèn)真準(zhǔn)備繼任者選拔流程，從內(nèi)部培養(yǎng)高管接班人，但多數(shù)卻沒(méi)有微軟這么幸運(yùn)，過(guò)分追求外部空降人才讓它們損失巨大。
2013年8月，史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）突然宣布，在找到繼任者后將立即辭去微軟CEO的職位。彼時(shí)微軟在全美最賺錢(qián)的公司中排名第三，位列最具價(jià)值公司第四。盡管如此，這家備受尊敬的全球科技巨頭似乎完全沒(méi)有準(zhǔn)備好鮑爾默之后的繼任計(jì)劃。微軟起初將精力主要用于篩選外部候選人，但6個(gè)月后還是提拔了內(nèi)部的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）成為公司歷史上第三位CEO。
納德拉最終被證明是一位合格的人選。他改變了微軟過(guò)去故步自封、“無(wú)所不知”的文化，走向更加開(kāi)放、協(xié)作的“從零學(xué)起”的文化；打造了微軟云計(jì)算業(yè)務(wù)；讓所有智能手機(jī)都可以使用office軟件；主導(dǎo)了數(shù)十個(gè)增值并購(gòu)，其中包括收購(gòu)領(lǐng)英。在他擔(dān)任CEO的前9個(gè)月里，微軟股票上漲了30%，市值增長(zhǎng)900億美元。撰寫(xiě)本文時(shí)，納德拉已經(jīng)擔(dān)任了7年CEO，微軟成為全球第二最具價(jià)值企業(yè)。
但是假設(shè)微軟沒(méi)有提拔納德拉會(huì)發(fā)生什么？如果當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備倉(cāng)促且范圍寬泛的外部選拔最終選了一位空降兵會(huì)如何？
納德拉彼時(shí)已在微軟工作21年，彰顯了領(lǐng)導(dǎo)才能，也了解企業(yè)文化，而且具有新興科技方面的專業(yè)才能，為什么董事會(huì)沒(méi)有培養(yǎng)納德拉或相似的其他高管作為繼任者？盡管微軟最終做出了正確決定，但缺乏計(jì)劃可能會(huì)讓公司付出慘重代價(jià)。很多大型企業(yè)和微軟一樣，沒(méi)有認(rèn)真準(zhǔn)備繼任者選拔流程，培養(yǎng)高管接班人。但多數(shù)卻沒(méi)有微軟這么幸運(yùn)。
據(jù)我們分析，因CEO管理不善和C級(jí)高管更替，標(biāo)普1500公司的市值損失達(dá)到每年1萬(wàn)億美元。我們預(yù)計(jì)，更完善的繼任計(jì)劃會(huì)幫助美國(guó)大盤(pán)股股票市場(chǎng)在華爾街預(yù)計(jì)的4%至5%的年收益基礎(chǔ)上再增加一個(gè)百分點(diǎn)。換言之，企業(yè)估值和投資者回報(bào)率將高出20%至25%。我們將在本文解釋這些研究結(jié)果，并向企業(yè)介紹如何通過(guò)更好地培養(yǎng)和選拔CEO，提高企業(yè)績(jī)效和投資者回報(bào)。當(dāng)然，這些經(jīng)驗(yàn)也可用于為其他重要高管職位培養(yǎng)接班人。
量化問(wèn)題
我們認(rèn)為大型企業(yè)在繼任者選拔上最大的問(wèn)題之一是過(guò)分追求外部人才。這種傾向會(huì)帶來(lái)三大成本：
聘用了不合格的外部CEO，企業(yè)股票表現(xiàn)偏弱；
CEO走后原公司C級(jí)管理層損失人力資本；
以及那些從內(nèi)部晉升CEO的公司，因繼任者準(zhǔn)備不足而業(yè)績(jī)低下。
哈佛商學(xué)院拉克什·庫(kù)拉納（Rakesh Khurana）和尼汀·諾瑞亞（Nitin Nohria）幾年前進(jìn)行的一項(xiàng)里程碑式的研究幫助我們了解了第一類成本。庫(kù)拉納和諾瑞亞研究了200多家組織15年間不同類型繼任CEO對(duì)運(yùn)營(yíng)回報(bào)的影響。研究者比較了四類情況：
（1）經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)從內(nèi)部選拔CEO；
（2）經(jīng)營(yíng)不善的公司從內(nèi)部選拔CEO；
（3）經(jīng)營(yíng)狀況良好的公司從外部選拔CEO；
（4）經(jīng)營(yíng)不善的公司從外部選拔CEO。
他們發(fā)現(xiàn)平均而言，內(nèi)部繼任者不會(huì)在很大程度上改變公司的表現(xiàn)。
這點(diǎn)很好理解：相似的人在同一家公司用相似方式工作會(huì)帶來(lái)類似結(jié)果。而空降兵帶來(lái)的改變則極端很多。在幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況很差的極端案例中，平均而言空降兵極大提升了價(jià)值。但在經(jīng)營(yíng)良好的公司里，空降兵造成極大損失。表明除非極端情況下，公司需要重大轉(zhuǎn)型或文化變革，否則不應(yīng)從外部尋找CEO。
另一項(xiàng)研究表明企業(yè)選擇外部人選的原因是他們已經(jīng)在其他公司擔(dān)任過(guò)CEO職位，說(shuō)明企業(yè)更看重過(guò)往任職經(jīng)驗(yàn)而不是內(nèi)部人員的發(fā)展?jié)摿Α?/strong>
但在其他公司當(dāng)過(guò)CEO并不會(huì)確保在新公司會(huì)成功：研究者比較了標(biāo)普500公司數(shù)次擔(dān)任CEO的人，發(fā)現(xiàn)70%的人第一次經(jīng)歷表現(xiàn)更好。ExecuComp的數(shù)據(jù)顯示，盡管存在這些不利因素，但從2014年到2018年，標(biāo)普1500公司的CEO選拔仍然有26%來(lái)自外部。
這或許正如沃頓商學(xué)院的彼得·卡普利（Peter Cappelli）所發(fā)現(xiàn)的那樣，企業(yè)對(duì)那些自己不太了解的令人興奮、毫無(wú)瑕疵的外部人選存在著非理性偏見(jiàn)。我們希望調(diào)查外部CEO相對(duì)于內(nèi)部人士在相同職位上的表現(xiàn)。雖然時(shí)光無(wú)法倒流讓我們比較觀察不同的情況，但相信數(shù)據(jù)可以幫助我們預(yù)測(cè)不同CEO人選可能的表現(xiàn)。
我們使用了一種被稱為結(jié)構(gòu)自選擇模型（structural self-selection modeling ，SSSM）的技術(shù)，它源自諾貝爾獎(jiǎng)得主詹姆斯·赫克曼（James Heckman）的研究。它類似于公司在預(yù)測(cè)和情景規(guī)劃實(shí)踐中經(jīng)常使用的多元回歸模型。我們首先確定了80個(gè)變量，包括企業(yè)特征（規(guī)模和資本支出）、行業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)、董事會(huì)構(gòu)架，以及CEO變動(dòng)前后的短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)?？?jī)效指標(biāo)我們采用了資產(chǎn)現(xiàn)金流回報(bào)率，這與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)回報(bào)率不同，其反映了外部CEO上任后頻繁發(fā)生的重組和重組資本。
之后，我們研究了外部CEO在美國(guó)上市公司任期內(nèi)17年間的記錄，計(jì)算了其任期內(nèi)資產(chǎn)現(xiàn)金流回報(bào)率的變化。我們?cè)诿考夜镜腟SSM中使用了80個(gè)獨(dú)立變量，打造“反事實(shí)”：若公司從內(nèi)部晉升CEO，資產(chǎn)現(xiàn)金流回報(bào)率的預(yù)期變化會(huì)是怎樣的。最后發(fā)現(xiàn)，只有39%的空降兵會(huì)比理論上的內(nèi)部候選人做得更好。
當(dāng)然沒(méi)人能預(yù)見(jiàn)候選人出任CEO之后的表現(xiàn)。但董事會(huì)應(yīng)當(dāng)基于對(duì)未來(lái)后果的最佳預(yù)測(cè)進(jìn)行招聘選擇，這個(gè)選擇舉足輕重且充滿風(fēng)險(xiǎn)。我們的分析表明僅有7.2%的例子中空降兵的表現(xiàn)有60%的可能超過(guò)內(nèi)部人選，而僅有2.8%的人可能有90%幾率超過(guò)內(nèi)部人選。
執(zhí)行解決方案
為何組織會(huì)在CEO任命上犯這么大的錯(cuò)？有5個(gè)原因：
缺乏繼任計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不足，董事會(huì)構(gòu)成不理想，招聘行為懶惰，獵頭公司之間的沖突。下文我們將給出解決這些問(wèn)題的建議。
提前做好繼任計(jì)劃
CEO剛上任時(shí)就該開(kāi)始準(zhǔn)備繼任計(jì)劃。萬(wàn)事達(dá)公司前任CEO、現(xiàn)任主席彭安杰（Ajay Banga）就是這樣：在他面試CEO職位的過(guò)程中就開(kāi)始討論如果繼任者出現(xiàn)，他將卸任這一職位。這一流程應(yīng)該足夠扎實(shí)，董事監(jiān)控全程，適當(dāng)時(shí)候調(diào)整人才輸送通道。如果在CEO的直接下屬中沒(méi)有合適的繼任者，董事會(huì)應(yīng)該向下尋找，考慮能否從高管中晉升和培養(yǎng)合適人選。如果這一層級(jí)也沒(méi)有，董事應(yīng)該從外部招聘富有潛力的人選加入C級(jí)職位，盡管外部聘用往往并非理想選擇，但與高層相比，在較低級(jí)別上進(jìn)行招聘的風(fēng)險(xiǎn)要小得多。
有意識(shí)識(shí)別和培養(yǎng)明日之星
多數(shù)董事現(xiàn)在都知道高管所需要的特質(zhì)和技能了。本文作者之一費(fèi)洛迪在領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司億康先達(dá)公司工作過(guò)三十年，在尋找CEO時(shí)公司采用的選拔條件包括才能和價(jià)值觀。公司還會(huì)評(píng)估候選人戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)洞察、結(jié)果導(dǎo)向、客戶影響力、協(xié)作和影響他人的能力、組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和管理變革的能力。有意義的繼任計(jì)劃需要找到在一定程度上具備這些能力的管理者，更多情況下是需要找到有潛力發(fā)展出這些能力的人。好奇心、洞見(jiàn)、敬業(yè)度和決心這四種關(guān)鍵品質(zhì)象征著人的潛力，加上合適的指導(dǎo)和支持，展現(xiàn)這些潛力的人可以培養(yǎng)為高階職位的接班人。
讓最具潛力的高管加入或接觸董事會(huì)
美國(guó)在出現(xiàn)安然、泰科等公司的高管瀆職行為后，法規(guī)要求大多數(shù)公司的董事會(huì)必須完全獨(dú)立，CEO是唯一能加入的雇員董事。但我們認(rèn)為董事會(huì)應(yīng)該為CEO繼任者留出1-3位高管人選。這不僅會(huì)讓董事看到潛在候選人的實(shí)際能力，還會(huì)為他們繼任更好地做準(zhǔn)備。英德拉·努伊（Indra Nooyi）在擔(dān)任公司首席財(cái)務(wù)官時(shí)曾經(jīng)加入百事可樂(lè)的董事會(huì)，五年后她成為公司CEO。董事會(huì)在近距離考察她之后，相信她具有能力和潛力，出任CEO后，她提出拓展含糖飲料外的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司進(jìn)行承擔(dān)更大社會(huì)責(zé)任的重大轉(zhuǎn)型，對(duì)此董事會(huì)也抱有更加開(kāi)放的態(tài)度。努伊任期內(nèi)，百事可樂(lè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)122%。
審視內(nèi)部和外部候選人
最好的做法是謹(jǐn)慎列出理想候選人的條件，同時(shí)從內(nèi)部和外部尋找最合適的人選。盡管我們認(rèn)為每家公司都應(yīng)該掌握從內(nèi)部慧眼識(shí)英才，并在此基礎(chǔ)上打造繼任計(jì)劃的能力，也承認(rèn)外部尋找有其價(jià)值，可以找到基準(zhǔn)標(biāo)桿、爭(zhēng)取不遺漏合適人才（萬(wàn)事達(dá)、百事、寶潔和美國(guó)運(yùn)通都是這么做的）。創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究持續(xù)表明，公司如果在內(nèi)部和外部廣撒網(wǎng)，高管任命成功率更高。無(wú)論買(mǎi)房子還是找CEO，比較評(píng)價(jià)都會(huì)帶來(lái)更好的選擇。
確保對(duì)所有候選人進(jìn)行徹底評(píng)估
即便董事會(huì)對(duì)內(nèi)部人選知根知底。不要考慮現(xiàn)在誰(shuí)的表現(xiàn)最好，而要考慮誰(shuí)能夠應(yīng)對(duì)未來(lái)CEO職位的挑戰(zhàn)，誰(shuí)有潛力不斷適應(yīng)動(dòng)蕩、不確定、混亂模糊的世界。按照工作要求審視每位候選人，精心準(zhǔn)備面試反復(fù)考驗(yàn)候選人，做深度背景調(diào)查。這是避免選錯(cuò)人的唯一方式。
如果和獵頭咨詢公司合作，要避開(kāi)常見(jiàn)的不當(dāng)激勵(lì)。高管獵頭往往能夠?yàn)槔^任工作帶來(lái)很大價(jià)值。經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問(wèn)能夠識(shí)別每個(gè)高管職位所需的能力，在面試和背景調(diào)查中了解更多信息，找出潛在的出色人選。這樣的顧問(wèn)往往和候選人、前東家以及推薦人都有著互信關(guān)系。
但整體來(lái)說(shuō)，獵頭行業(yè)負(fù)面作用更大，這是因?yàn)榇嬖趦蓚€(gè)大行其道的不當(dāng)激勵(lì)因素：風(fēng)險(xiǎn)代理和傭金抽成。
多數(shù)情況下，只要獵頭推薦的人選入職，他們就會(huì)得到獎(jiǎng)金，不管此人是否合適，來(lái)自哪里。內(nèi)部晉升無(wú)需獵頭四處物色，他們無(wú)法以此為生。傳統(tǒng)獵頭賺取的傭金相當(dāng)于新高管年度現(xiàn)金薪資（薪水+分紅）的三分之一。結(jié)果無(wú)論有意無(wú)意，很多獵頭會(huì)極力推薦年薪極高的外部人選，否定內(nèi)部人選。
解決的辦法是不要采用傭金抽成，而是根據(jù)崗位的重要程度、物色人選的復(fù)雜程度支付獵頭一筆事先商定的固定費(fèi)用。不用風(fēng)險(xiǎn)代理，而是預(yù)付費(fèi)用，這樣無(wú)論最終公司聘用了誰(shuí)，獵頭都會(huì)得到報(bào)酬（當(dāng)然獵頭要推薦足夠的人選以及給出咨詢建議，匹配這筆預(yù)付費(fèi)用）。
就算解決了這兩個(gè)問(wèn)題，企業(yè)也應(yīng)該只在特殊情況下使用獵頭，例如內(nèi)部候選人不合適，自己找不到合適的外部候選人或公司要進(jìn)入新行業(yè)、新地區(qū)、新的戰(zhàn)略調(diào)整階段。然后像人事任用那樣慎重選擇合適的獵頭：尋求推薦，考慮多家公司，做背景調(diào)查。
企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)必須在CEO繼任計(jì)劃方面繼續(xù)努力，組織、行業(yè)和市場(chǎng)回報(bào)都取決于此。
我們希望本文能幫助高管、董事以及投資者意識(shí)到這一問(wèn)題的重要程度，并采取相應(yīng)行動(dòng)。微軟最終確認(rèn)，鮑爾默數(shù)年來(lái)的勉力支撐后，納德拉是帶領(lǐng)公司重新走上正軌的合適人選，但公司本來(lái)無(wú)須花那么長(zhǎng)時(shí)間公開(kāi)尋找繼任CEO，納德拉和其他候選人早該做好繼任準(zhǔn)備。你的公司有多少像納德拉這樣的明日之星，未來(lái)你可以做些什么幫助他們準(zhǔn)備好成為下一任（理想情況下有史以來(lái)最好的）CEO？
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力
費(fèi)洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）格雷戈里·納格爾（Gregory Nagel）凱莉·格林（Carrie Green）| 文?
費(fèi)洛迪是哈佛商學(xué)院高管教育的高級(jí)研究員，著有《重要的是人，不是做什么和怎么做》（It’s Not the How or the What but the Who）（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2014年出版）。格雷戈里·納格爾是中田納西州立大學(xué)金融系副教授。凱莉·格林是田納西州綜合退休系統(tǒng)股權(quán)董事。
牛文靜 | 譯? ?時(shí)青靖 | 校? ?鈕鍵軍 | 編輯
本文有刪節(jié)，原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2021年6月刊。
