人力資源的價(jià)值和定位

很多情況下，人力資源部門雖然創(chuàng)造了價(jià)值，卻常常受到業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑：“HR究竟能創(chuàng)造什么價(jià)值？”出現(xiàn)這種情況，通常并非是人力資源部門的能力出現(xiàn)了問題，而是由于工作視角亟待改善。

HR部門應(yīng)該從內(nèi)部運(yùn)營視角轉(zhuǎn)化為更具有戰(zhàn)略性，由外而內(nèi)的視角，而戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，則是人力資源活動的起點(diǎn)。人力資源不再只是HR部門的責(zé)任，而是企業(yè)內(nèi)部的HR從業(yè)者和業(yè)務(wù)主管共同的責(zé)任。人力資源的的價(jià)值和定位，應(yīng)該從“關(guān)注HR做了什么”轉(zhuǎn)化為“關(guān)注HR產(chǎn)出了什么”，新一代的HR，應(yīng)該聚焦外部，制作整合、全面的人力資源解決方案，從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度去看待問題。

如何通過管理把價(jià)值和定位實(shí)現(xiàn)

明確了價(jià)值和定位，也就意味著人力資源將擁有新的發(fā)展方向。

華為的人力資源是如何與業(yè)務(wù)進(jìn)行配合的？

01 業(yè)務(wù)形態(tài)決定作戰(zhàn)隊(duì)形

業(yè)務(wù)決定流程，流程決定組織。在做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時候，業(yè)務(wù)一旦發(fā)生變化，我們就必須思考組織結(jié)構(gòu)是不是能夠支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，這個時候是不是就要考慮組織結(jié)構(gòu)需要發(fā)生變革。

華為在發(fā)展的不同階段所使用的不同人力資源策略。

●? 企業(yè)在初創(chuàng)時期，組織的搭建重心放在單兵作戰(zhàn)能力建設(shè)上。

●? 當(dāng)企業(yè)開始拓展國內(nèi)市場時，組織的搭建重點(diǎn)放在前方的客戶經(jīng)理和后方的支撐團(tuán)隊(duì)上。

●? 拓展全球市場時，搭建鐵三角。即“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”。

●? 多BG業(yè)務(wù)時，設(shè)立“能夠聽懂客戶需求的”一線精兵，并配置可以快速響應(yīng)精兵的中臺。此時，組織核心變?yōu)椤按笃脚_如何支撐精兵作戰(zhàn)?！?/p>

02 蒙哥馬利計(jì)劃

人才短缺是企業(yè)常見的問題，怎樣通過非常規(guī)手段快速拔擢人才？這就要提到我們的蒙哥馬利計(jì)劃了。

蒙哥馬利是英國杰出的軍事家，通過二戰(zhàn)期間的杰出表現(xiàn)從少將晉升為了元帥，曾指揮阿拉曼戰(zhàn)役、西西里登陸、諾曼底登陸，是人才成長的榜樣。

蒙哥馬利計(jì)劃的目的：

1、樹立標(biāo)桿，為年輕人塑造榜樣，營造優(yōu)秀人才輩出、奮勇爭先、千軍萬馬上戰(zhàn)場的氛圍，激發(fā)組織活力；

2、創(chuàng)造條件使優(yōu)秀人員脫穎而出，打通從“二等兵快速晉升到上將”的流程通道，培養(yǎng)未來的將軍。

03 面向特定人才群體的人才發(fā)展方案

這里我們要提到一個模型叫做同心圓模型，即：用角色來分解崗位職責(zé)，解讀支撐角色履職的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，圍繞如何教會做好關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動開展核心業(yè)務(wù)課程培訓(xùn)。

采用同心圓模型，可以達(dá)到最基本的“角色認(rèn)知”和“角色實(shí)現(xiàn)”。

04 績效管理

績效管理，并不僅僅是將人區(qū)分為三六九等，而是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個人工作行為是否統(tǒng)一一致的重要工具。

員工的個人PBC要對準(zhǔn)組織目標(biāo)，而組織的績效則會對準(zhǔn)公司戰(zhàn)略。從愿景目標(biāo)到員工績效，上下對齊，力出一孔。

05 激勵管理-獲取分享制

激勵首先要解決的是“錢從哪里來”？如何將大家的目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)椤白龃蟮案狻倍皇恰扒械案狻保?/p>

當(dāng)下流行的分享制：自上而下的業(yè)績評價(jià)和利益分配，容易滋生“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、下級迎合上級以獲取利益的風(fēng)氣。

獲取分享制：使任何組織與個人的物質(zhì)回報(bào)都來自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。

人力資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)

01

充分開啟勞動創(chuàng)造財(cái)富的根本源泉

我們通常認(rèn)為，財(cái)富的源泉是：1、勞動 2、資本 3、土地

我們必須清楚公司創(chuàng)造財(cái)富的主體是誰。譬如勞動是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體，那么華為所有的人力資源政策都要圍繞“如何支撐勞動”去展開，包括結(jié)果導(dǎo)向、升遷、如何認(rèn)定貢獻(xiàn)大小等。

勞動包括：傳統(tǒng)意義上的體力勞動、知識分子進(jìn)行的腦力勞動、企業(yè)家整合資源、奮力拉動公司前行的行為等。

02

用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個體的創(chuàng)造活力

熵：度量一個系統(tǒng)內(nèi)在混亂程度的概念。在一個孤立系統(tǒng)中，如果沒有外力做功，它的總混亂程度會不斷增加。

我們要找到影響組織活力的熵的因子，進(jìn)行熵減的動作。

人力資源的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

1、構(gòu)筑核心價(jià)值觀底座，行程自我批判糾偏機(jī)制。

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判；

以客戶為中心是艱苦奮斗的方向，艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；

以奮斗者為本事驅(qū)動長期艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動力；

堅(jiān)持自我批判是使核心價(jià)值觀生生不息的內(nèi)在機(jī)制。

2、打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)

企業(yè)的活力除了來自目標(biāo)的牽引和機(jī)會的牽引意外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動；

企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制。價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人才得到回報(bào)，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力；

在這一部分，我們必須了解：為什么創(chuàng)造價(jià)值，為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰創(chuàng)造了價(jià)值。圍繞價(jià)值創(chuàng)造分析價(jià)值評價(jià)，從容更好的進(jìn)行價(jià)值分配。合理的價(jià)值分配會進(jìn)一步推動價(jià)值創(chuàng)造。