在經(jīng)歷了快速擴(kuò)張之后，海底撈宣布了自己的收縮計(jì)劃。

　　11月5日晚，海底撈(6862.HK)發(fā)布公告稱，將于2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期門店，并表示將“適時(shí)收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃”，若平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_設(shè)新的海底撈餐廳。

　　公告中提及了因快速擴(kuò)張?jiān)斐山?jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期的幾個(gè)表現(xiàn)：部分新開門店選址不合理、內(nèi)部組織架構(gòu)變革讓各級(jí)管理人員“無法理解且疲于奔命”、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標(biāo)、企業(yè)文化建設(shè)的不足。這也是此次啟動(dòng)停業(yè)整合行動(dòng)后所要解決的問題。海底撈宣布將啟動(dòng)“啄木鳥”計(jì)劃，以修正和改革海底撈經(jīng)營(yíng)模式和弊端。

　　“海底撈目前的狀況是管理模式存在滯后性，且錯(cuò)誤地判斷了全球疫情所帶來的影響，導(dǎo)致了其盲目擴(kuò)張之后，經(jīng)營(yíng)每況愈下，此次海底撈的自我反省，說明其已經(jīng)意識(shí)到了在近兩年時(shí)間內(nèi)所出現(xiàn)的錯(cuò)誤，未來海底撈能否走出此次困境，還在于其是否能徹底完成糾錯(cuò)和改革?！焙途稍兒匣锶?、連鎖經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人文志宏說。

　　“錯(cuò)誤”地跑馬圈地

　　“2020年6月我判斷疫情在9月就結(jié)束，但是直到今天為止，我們中國(guó)臺(tái)灣、新加坡的店還受疫情影響開不了。我對(duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了，去年6月做出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲信。當(dāng)我意識(shí)到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月了?！痹诮衲?月，海底撈創(chuàng)始人張勇首次對(duì)外稱保持?jǐn)U張是錯(cuò)誤地判斷了當(dāng)前形勢(shì)。

　　2020年6月，張勇判斷疫情會(huì)在3個(gè)月后結(jié)束，并在此基礎(chǔ)上做出一項(xiàng)大膽決定：海底撈要逆勢(shì)擴(kuò)張。截至2021年6月30日，海底撈全球門店總數(shù)達(dá)1597家。資料數(shù)據(jù)顯示，2019及2020年海底撈分別新開門店308家、544家，2021年上半年新增299家。

　　伴隨著海底撈的擴(kuò)張，其翻臺(tái)率出現(xiàn)了下降。2021年上半年，海底撈一線城市、二線城市、三線及以下城市翻臺(tái)率，分別為3次/天、3.1次/天、2.9次/天，上年同期上述數(shù)據(jù)分別為3次/天、3.5次/天、3.6次/天。從上述數(shù)據(jù)可以看出，海底撈一線城市翻臺(tái)率相對(duì)穩(wěn)定，而三線及以下城市翻臺(tái)率同比大幅下滑。在海底撈的城市劃分中，北京、上海、廣州和深圳為一線城市。二線城市為除一線城市外所有直轄市和省會(huì)城市，外加青島、廈門、寧波、大連、珠海、蘇州和無錫。

　　文志宏認(rèn)為，海底撈自去年開始，急于向三四線城市快速擴(kuò)張，主要問題集中在兩方面：去年餐飲行業(yè)環(huán)境較差，很多小型餐飲企業(yè)紛紛倒閉，留下了巨大的市場(chǎng)空間；很多新興的網(wǎng)紅品牌在伊始就將主要市場(chǎng)瞄準(zhǔn)三四線城市，海底撈急于將市場(chǎng)下沉，與這些品牌搶奪市場(chǎng)。

　　去年疫情期間，很多商場(chǎng)的餐飲企業(yè)陷入困境，商場(chǎng)或政府部門予以了大量支持，特別是諸如海底撈這類自帶客流屬性的餐飲品牌，很多商場(chǎng)會(huì)予以非常高的優(yōu)惠條件吸引其入駐?！拔覀兤煜碌囊患疑虉?chǎng)為了吸引海底撈入駐，予以海底撈三年的免租條件?！币幻旖虻纳虉?chǎng)經(jīng)理告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，除了北上廣一些大型商場(chǎng)外，很多商場(chǎng)在海底撈進(jìn)駐時(shí)都會(huì)予以大量的優(yōu)惠，尤其一些地級(jí)市，商場(chǎng)甚至?xí)枰院５讚频昝娴难b修補(bǔ)助。

　　從成本來看，由于海底撈的部分新店可以享受到租金減免及裝修補(bǔ)助，因此開設(shè)新店的成本驟減，尤其是在去年的大環(huán)境下，海底撈的擴(kuò)張成本更是大大降低，這似乎成為海底撈選擇逆勢(shì)擴(kuò)張的理由。以2019年數(shù)據(jù)為例，一二線城市的平均日銷售額出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，而三線及以下城市和大陸以外地區(qū)的同店平均日銷售額均為正增長(zhǎng)。不難看出，新店成為了海底撈增收的主要?jiǎng)恿Γ偌由显谌木€城市開店成本大大降低，海底撈的擴(kuò)張似乎有跡可循。

　　但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，即便減去租金成本，海底撈的人工成本仍是較重的壓力。根據(jù)海底撈的財(cái)報(bào)，海底撈的人工成本占收入的比例由2018年的30%上升到2020年的42%。2020年，海底撈的員工成本同比上漲11.6%，反觀原材料及損耗卻常年保持在40%左右浮動(dòng)。

　　值得注意的是，相比同類上市公司，海底撈的翻臺(tái)率不算低。數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年，太二翻臺(tái)率為3.7次/天，呷哺呷哺翻臺(tái)率為2.3次/天，撈王翻臺(tái)率為2.4次/天。但根據(jù)海底撈的公告信息來看，海底撈需要將整體的翻臺(tái)率提高至4次/天，方能保證其利潤(rùn)空間，這表明了海底撈的總成本遠(yuǎn)高于同行。即便海底撈的人均消費(fèi)水平也同樣高于呷哺呷哺、撈王等品牌，依舊需要較高的翻臺(tái)率來維持正向盈利和增長(zhǎng)。

　　張勇曾對(duì)外界表示，火鍋行業(yè)在產(chǎn)品上同質(zhì)化嚴(yán)重，因此海底撈的特色正是在于其服務(wù)。海底撈在服務(wù)方面一直是餐飲行業(yè)的標(biāo)桿之一，但這也帶來海底撈人員費(fèi)用居高不下。按照行業(yè)人士的觀點(diǎn)，一家普通的火鍋店的工作人員不會(huì)超過50人，有接近海底撈的相關(guān)人士表示，海底撈采取的是制度化的后廚到前廳負(fù)責(zé)制度，相同規(guī)模的門店，其工作人員往往是其他門店的兩倍。這就導(dǎo)致了其人工成本一直維持較高水平。

　　綜上所述，雖然海底撈在三四線城市的擴(kuò)張享受到了房租減免乃至裝修補(bǔ)助的優(yōu)惠，但伴隨著翻臺(tái)率的不斷下降，高昂的人工成本仍舊難以支持海底撈的繼續(xù)擴(kuò)張。在海底撈發(fā)布該文件的同時(shí)，就已經(jīng)有地方媒體稱，當(dāng)?shù)氐暮５讚崎T店出現(xiàn)閉店的情況。

　　“海底撈的服務(wù)水準(zhǔn)建立在高人工成本之上，作為全國(guó)性的餐飲品牌，海底撈在全國(guó)的價(jià)格是較為統(tǒng)一的，在一線城市可能人均150元左右不算貴，但下沉至三四線城市就難以稱之為平民消費(fèi)，因此難以保證翻臺(tái)率。”特許連鎖培訓(xùn)專家李維華說，海底撈在去年擴(kuò)張看到了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但沒有看到這些城市所能接納的消費(fèi)水平，因此收縮是必要的。

　　急于變革的海底撈

　　在此次海底撈的公告中，也透露了內(nèi)部組織架構(gòu)變革讓各級(jí)管理人員“無法理解且疲于奔命”、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足的問題。

　　在餐飲行業(yè)中，一直存在著X理論和Y理論兩種管理模式，X理論是指高度程序化的執(zhí)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)流程，有非常明確的規(guī)章和獎(jiǎng)罰機(jī)制，美國(guó)餐飲連鎖企業(yè)通常都以X理論為主，例如肯德基、麥當(dāng)勞等；Y理論是指靠人性化的理念激發(fā)員工的生產(chǎn)熱情，以個(gè)人理念和目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)相同為基礎(chǔ)，以人性化的管理制度為核心，店長(zhǎng)和經(jīng)理也負(fù)責(zé)培訓(xùn)管培生，這種模式也被稱為教練管理制度。

　　昭邑零售商業(yè)咨詢總經(jīng)理劉暉告訴記者，海底撈在如此形勢(shì)下能夠保持門店的高速增長(zhǎng)，主要依靠逐步普及的“店長(zhǎng)學(xué)徒制”即教練模式。“店長(zhǎng)A培養(yǎng)自己的徒弟B，徒弟B以店長(zhǎng)身份再開新店，作為師傅的A就可以享受到徒弟B門店的分紅，同樣，店長(zhǎng)B也可以繼續(xù)培養(yǎng)徒弟，徒弟再開新店，自己也可以享受到分紅。”在這種機(jī)制下，海底撈員工的開店熱情非常高漲，店長(zhǎng)還可以作為股東參股自己的門店。劉暉表示。

　　這種模式的優(yōu)勢(shì)是可以激發(fā)基層員工的積極性，且讓員工有動(dòng)力去開拓新的地區(qū)和市場(chǎng)。劉暉說，比如徒弟在北京達(dá)到成為店長(zhǎng)的條件后，可以回到三四線城市開新店，這樣相當(dāng)于將北京的門店管理經(jīng)驗(yàn)帶了回去，同時(shí)也開拓了新的市場(chǎng)。

　　但問題在于伴隨著門店數(shù)量的不斷增加，這類制度在管理上帶來了較大的問題?！氨确秸f，徒弟的師傅是北京門店的店長(zhǎng)，徒弟在河北某一城市開店，而師傅也是要管理徒弟店的，但河北地區(qū)其他門店的師傅可能是石家莊的一家門店店長(zhǎng)，這就造成同一城市或地區(qū)的上級(jí)是不同的門店和人員，也造成了不同的管理問題?！蔽闹竞旮嬖V記者。

　　實(shí)際上，海底撈也注意到了該問題，根據(jù)海底撈公布的整改計(jì)劃，海底撈已將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進(jìn)為區(qū)域經(jīng)理管理模式，同時(shí)董事會(huì)新增七位執(zhí)行董事和兩位獨(dú)立非執(zhí)行董事，新增的執(zhí)行董事基本是由一線員工成長(zhǎng)起來的管理人員。

　　“實(shí)際上，在中餐中，火鍋是最容易實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲品類，火鍋的后廚早已實(shí)現(xiàn)了無火化的操作流程，這已經(jīng)與西方的麥當(dāng)勞、肯德基相近，但海底撈的教練模式并不適配于已經(jīng)走向三四線城市的大型餐飲管理企業(yè)，因此海底撈轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)麥當(dāng)勞、肯德基的區(qū)域經(jīng)理管理模式是正確的選擇，海底撈想要繼續(xù)發(fā)展必須正視在中層的管理缺失，實(shí)現(xiàn)各個(gè)地區(qū)的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性?！蔽闹竞暾f。