在人才發(fā)展方面，也可以從三個層次進行說明：

1. 戰(zhàn)略策劃層要考慮組織戰(zhàn)略層管理層的后備人選的培養(yǎng)，職能層管理者的梯隊規(guī)劃。

• 組織系統(tǒng)的管理培訓項目，教練輔導重點人才。通過關鍵的戰(zhàn)略規(guī)劃和復盤的場景，來識別人才。考慮以練代訓，用重點項目來發(fā)現(xiàn)和鍛煉人才。引入必要的外部人才，以起到鯰魚效應。淘汰必要的管理者，以保持團隊的創(chuàng)新能力和活力。

• 在人才的選用育勵汰上，要在組織中樹立正確的人才觀，以績效結果為關鍵，以發(fā)揮個人優(yōu)勢為基本。

• 放棄個人好惡以及與自己風格匹配為中心，要問這樣的關鍵問題——“他的優(yōu)勢能做出什么樣的成果，我需要怎么用他才能得到這樣的成果？”

2. 戰(zhàn)略執(zhí)行層要注意自己職能團隊核心關鍵崗位的人才盤點和梯隊培養(yǎng)，避免青黃不接。

• 人才規(guī)劃要以戰(zhàn)略為出發(fā)點，戰(zhàn)略落實需要什么人才，需要多少人才？現(xiàn)有的人才多少可以培養(yǎng)，我需要外部尋求多少？哪些人員可以晉升，哪些人員需要淘汰？這樣的關鍵問題都是人才規(guī)劃中戰(zhàn)略性的問題。

• 我需要什么樣的培養(yǎng)計劃來培訓人才，哪些人適合成為他人的導師，如何將二者有效連接？績效評估如何促進人才發(fā)展？選用育勵汰方面需要什么樣流程和方法？這都是戰(zhàn)略執(zhí)行層要考慮的核心問題。

3. 具體實施層要在操作層面有效開展各自團隊人員的選用育勵汰。

• 涉及面試、試用、轉正、培養(yǎng)、輔導、評估、認可獎勵、晉升、淘汰等各個關鍵的具體操作。每個管理者在人才管理方面的具體能力就是從這最為基礎的工作開始訓練。

• 要能從這些方面給HR提出具體的需求，將相應的管理動作機制化和規(guī)范化，組織和整合資源完成相應訓練。

• 團隊管理者要在學習和發(fā)展的氛圍上進行打造，使自己的團隊變成一個學習型的團隊。

第四類任務、塑造組織文化

在文化塑造方面，不同層級的管理者要做的工作有如下三個方面：

1. 戰(zhàn)略策劃層建立并傳達組織的價值觀，保證價值觀與組織的使命和終極愿景相吻合。

• 價值觀要能展現(xiàn)組織獨特業(yè)務和市場特色，適合組織優(yōu)勢和能力，并起到有效的激勵和規(guī)范作用。

• 價值觀要在組織的戰(zhàn)略層得到共識，體現(xiàn)在高層和中層的管理行為中，高層要率先垂范，而有可能要求中層和基層。要考慮結合具體的激勵機制，以保證價值觀在各級管理者的關注焦點之內，不能淪為一紙空文。

• 公司核心管理團隊的融合和團結是公司重大決策和文化落地至關重要的先決條件。真正融合的核心管理團隊，才能在重大決策中坦誠開放、就事論事、相互理解、求同存異。

2. 戰(zhàn)略執(zhí)行層要做的是將公司的價值觀進行轉化，以更加符合各個職能具體的業(yè)務場景。

• 結合具體場景和實際業(yè)務來解讀價值觀，用以來指導實際工作。在具體行為上明確什么可以、什么不可以，比如正反典型行為。

• 要在人員的“選用育勵汰”方面把價值觀作為關鍵標準之一，確保具體實施層能關注自己實際的“所說、所做、所思”，從而構建符合組織價值觀的團隊文化和氛圍。

• 團隊融合方面，執(zhí)行層要能考慮與相關職能之間的橫向協(xié)作，團隊間的打通和融合。以保證跨部門的項目協(xié)同性和跨部門流程的通暢性。

3. 具體實施層要做的是確保團隊成員理解并在實際工作中踐行價值觀。

• 實施層要更加清晰地在團隊中明確“認可什么、鼓勵什么、不贊成什么、不許可什么、什么是對的、什么是錯的……”

• 日常工作中結合實際業(yè)務工作場景通過考評、晉升、會議、談心、團隊活動等展現(xiàn)價值觀。切記空談價值觀，亂貼標簽和扣帽子。體現(xiàn)價值觀最為關鍵的場景就是人員的招聘、轉正、晉升、離職，以及重大具體業(yè)務的決策，關鍵績效結果和行為的獎勵和認可。

• 同時，團隊融合會成為工作中的常規(guī)關注，具體場景會非常多，比如新人加入、沖突和矛盾、團隊合并、流程再造、跨團隊的項目……把人凝聚到一起，事情就好做多了。