最近，某國際銀行的一位高管碰到了一個很有當(dāng)今時代特色的問題：某位客戶按規(guī)定只能得到最低級別的服務(wù)，但他在Twitter上有10萬粉絲。這家銀行對社交媒體投入不多，對于為客戶定制內(nèi)容也沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。但高管在考慮，這位有影響力的客戶也許值得特別優(yōu)待。

在形成社交媒體觀念的過程中，很多公司都面臨這類復(fù)雜問題。為了解企業(yè)的應(yīng)對方法，我們分析了全球各地不同行業(yè)1100多家公司的策略和做法，并與70位負(fù)責(zé)社交媒體項(xiàng)目的高管進(jìn)行深度訪談。我們的研究顯示，企業(yè)對各類結(jié)果的優(yōu)先級和容忍度有差異，因此采用四類截然不同的社交媒體策略。

“穩(wěn)健實(shí)干者”：采取這種策略的企業(yè)僅將社交媒體用于客服等特定領(lǐng)域。如果想要避免不確定性并使用已有工具評估結(jié)果，企業(yè)可以使用這種策略。

為提升公司的研發(fā)能力，高樂氏的社交媒體團(tuán)隊(duì)打造了Clorox Connects網(wǎng)站，邀請客戶和供應(yīng)商參與頭腦風(fēng)暴。團(tuán)隊(duì)一般會在網(wǎng)站上發(fā)布這樣的信息：“我們正在開發(fā)X產(chǎn)品，你們希望它具有哪些特性？”為鼓勵參與，高樂氏提供游戲形式的獎勵，例如回復(fù)或評論的用戶可以得到點(diǎn)數(shù)。網(wǎng)站還設(shè)有不同難度的板塊，展示出專業(yè)水平的參與者可以挑戰(zhàn)更需要創(chuàng)意、知識和參與度的問題。公司會給表現(xiàn)最佳的參與者一定曝光度，以此鼓勵持續(xù)參與。一個成功案例：公司在網(wǎng)站上發(fā)布一個關(guān)于沙拉醬配料的問題后，很快收到五個回答，公司在一天之內(nèi)決定采納其中一個方案，并邀請發(fā)布者參與實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)。

“創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)者”：采取這種策略的企業(yè)充分接納不確定性，通過小規(guī)模測試尋找改進(jìn)各類業(yè)務(wù)的方法。這些企業(yè)在Twitter、Facebook等平臺上傾聽客戶和員工的聲音，希望從中獲得新知，有時也會使用自主開發(fā)的技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部測試。

IT服務(wù)巨頭EMC就屬于這一范疇。公司關(guān)注其世界范圍內(nèi)4萬名員工使用內(nèi)部社交工具的情況，以此尋找內(nèi)部所需的專業(yè)知識。為減少外包業(yè)務(wù)量，公司搭建了EMC/ONE測試平臺，幫助員工（其中很多是通過不久前的收購加入的）建立聯(lián)系并進(jìn)行項(xiàng)目合作?！拔覀兒芮宄?，兩個月后可能取消這個項(xiàng)目，換一種完全不同的做法。”公司社交媒體策略總監(jiān)連·迪瓦納（Len Devanna）說，“這就是為什么我們把它放在內(nèi)部來做。這樣我們就可以自由地犯錯并得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而不會被外界知道?！痹谝荒陼r間內(nèi)，EMC/ONE就取得了顯著成果。例如，一個需要制作產(chǎn)品視頻的部門找到公司內(nèi)部制作團(tuán)隊(duì)，節(jié)省1萬美元。公司估計(jì)，平臺節(jié)省的總成本超過4000萬美元。

“社交榜樣”：采取這種策略的企業(yè)發(fā)起大規(guī)模行動，尋求特定結(jié)果。這種策略可能依賴于企業(yè)內(nèi)部多個部門和層級的協(xié)作，也可能引入外部合作方。

福特2009年為宣傳嘉年華車型而在美國開展的Fiesta Movement活動即是一例，這項(xiàng)活動需要營銷、傳播部門和高管層的通力協(xié)作。按照活動方案，福特借給100名參與者每人一輛嘉年華新車，他們將在6個月時間里通過社交媒體坦誠分享駕駛體驗(yàn)。公司組織網(wǎng)上選拔，仔細(xì)挑選有大量社交媒體粉絲的參與者。為減少不確定性，公司還要求參與者定期根據(jù)特定“任務(wù)”（如志愿服務(wù)）發(fā)表內(nèi)容，并制定了時間表。在6個月的活動期間，試駕者共發(fā)布6萬多條內(nèi)容，累計(jì)點(diǎn)擊量數(shù)百萬，其中包括430多萬次YouTube播放。這次品牌發(fā)布活動在千禧一代受眾中的認(rèn)知度達(dá)到37%，創(chuàng)造出5萬條銷售線索，試駕人次達(dá)3.5萬。僅用500萬美元預(yù)算，公司實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)營銷活動需要數(shù)千萬美元才能達(dá)到的效果。

“社交變革者”：采取這種策略的企業(yè)與外部利益相關(guān)方進(jìn)行大規(guī)?；?，利用從中得到的收獲提升運(yùn)營水平。

2010年，思科發(fā)布員工體驗(yàn)一體化平臺（IWE）。推出這個業(yè)務(wù)社交平臺，目的是促進(jìn)內(nèi)外部協(xié)作，將決策去中心化。平臺的功能有點(diǎn)像Facebook的“涂鴉墻”，能實(shí)時顯示員工的狀態(tài)和活動，并發(fā)布相關(guān)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、客戶和合作方互動情況的信息。一位管理者認(rèn)為平臺和亞馬遜有相似之處?！八鼤鶕?jù)你做的事情、你的職位、與你相似的人所做的決策來為你推薦信息。我們正將這一原理應(yīng)用于整個組織，讓合適的信息找到每個員工?！彼f。

思科也大量使用視頻工具，大部分培訓(xùn)和會議都通過視頻下載和調(diào)閱，以虛擬方式進(jìn)行。類似Facebook，系統(tǒng)用戶可以在視頻上添加標(biāo)簽和評論。這些技術(shù)縮短了思科利益相關(guān)方相互取得信任所需的時間，讓分散在不同地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)快速實(shí)現(xiàn)平等協(xié)作和知識分享。

投入實(shí)踐

這些策略并非永久有效，很多組織會從一種策略轉(zhuǎn)向另一種。企業(yè)如果希望在特定部門使用和評估社交媒體技術(shù)，且能設(shè)定清晰目標(biāo)，則可以從“穩(wěn)健實(shí)干”策略開始。這類企業(yè)應(yīng)找到希望在業(yè)務(wù)上提高社交媒體化程度的團(tuán)隊(duì)（例如營銷部門）。

企業(yè)采取“創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)”策略，一定程度上是因?yàn)轭A(yù)算較少。將某個項(xiàng)目稱為“實(shí)驗(yàn)”，可以免除ROI的考量?！皠?chuàng)意實(shí)驗(yàn)”和“穩(wěn)健實(shí)干”策略都能快速帶來顯著成果和知識，并成為更大規(guī)模項(xiàng)目的訓(xùn)練場。

如果想取得更顯著的成果，企業(yè)則應(yīng)采用或逐步過渡到規(guī)模更大的策略。“社交榜樣”策略能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并招募社交媒體達(dá)人，在組織內(nèi)外推動項(xiàng)目實(shí)施。如福特的Fiesta Movement所示，仔細(xì)選擇擁有較大社交媒體影響力的參與者，能夠降低風(fēng)險。

在所有其他因素等同的情況下，“社交變革”策略對企業(yè)的影響最大，會涉及從研發(fā)、運(yùn)營到渠道合作方和客戶的方方面面。從“社交榜樣”策略轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧缃蛔兏铩辈呗裕枰M織整體實(shí)施重要變革，包括激勵體系、業(yè)務(wù)流程、資源管理、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格等。我們實(shí)際觀察到的“社交變革者”通常具有更寬泛的社會和商業(yè)目標(biāo)，并將社交媒體技術(shù)視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵推動因素（但并非終極路徑）。

值得注意的是，今日無處不在的Twitter和Facebook分別只有五年和七年歷史。誰知道會有什么新技術(shù)在前面等著我們？了解企業(yè)運(yùn)用已有社交工具的策略如何演變，不僅在當(dāng)下有價值，也會幫助管理者適應(yīng)未來的社交媒體平臺。

詹姆斯·威爾遜、PJ·吉南、薩爾瓦多·帕里斯、布魯斯·魏因伯格? | 文

詹姆斯·威爾遜是Babson學(xué)院高管教育項(xiàng)目高級研究員。PJ·吉南和薩爾瓦多·帕里斯是Babson學(xué)院信息系統(tǒng)學(xué)副教授。布魯斯·魏因伯格是Bentley大學(xué)營銷學(xué)系主任。