從數(shù)字化能力的發(fā)展來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、流程，IT和技術(shù)多方面的內(nèi)容，所以絕對不是簡單的數(shù)字化工具和技術(shù)的應(yīng)用，而是要看數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否真正提升了企業(yè)的核心價值和能力。

如何培養(yǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心能力？從動態(tài)能力變化管理的角度來看，每個企業(yè)都需要隨著環(huán)境的變化更新自己的核心能力；每個部門都需要更新其核心能力；每個人還需要更新自己的核心能力。所有這些核心能力的深思熟慮的發(fā)展方向尤為重要。

打造核心競爭力，從發(fā)現(xiàn)能力差距開始

為了有效地確定未來的核心競爭力，企業(yè)需要回答以下問題：在做什么業(yè)務(wù)？未來競爭的發(fā)展方向是什么？游戲規(guī)則是什么？要如何為客戶創(chuàng)造價值？通過盤點(diǎn)自己的核心能力、差距和方向，就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和培養(yǎng)核心能力的方向。

2010年前后，阿里巴巴集團(tuán)確定了大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。在盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)和核心能力的時候，發(fā)現(xiàn)差距較大。領(lǐng)導(dǎo)班子下發(fā)大數(shù)據(jù)能力建設(shè)方案，大數(shù)據(jù)人才招聘不設(shè)名額限制；組織吸引專家，先邀請加入組織，再優(yōu)化調(diào)整。因此，為阿里巴巴集團(tuán)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略奠定了良好的先發(fā)優(yōu)勢。后來，騰訊等巨頭不得不用高價從阿里巴巴挖人。

企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)公式為：數(shù)字化轉(zhuǎn)型=數(shù)字化戰(zhàn)略*數(shù)字化能力。數(shù)字化戰(zhàn)略決定轉(zhuǎn)型方向，數(shù)字化能力是保駕護(hù)航，最終可以按照既定戰(zhàn)略達(dá)成或部分實(shí)現(xiàn)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童總結(jié)到，戰(zhàn)略與核心競爭力之間的一致性實(shí)際上就是動態(tài)能力管理的過程，也是企業(yè)能力與戰(zhàn)略方向的動態(tài)匹配。

遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻的基礎(chǔ)。從來沒有看到現(xiàn)在的公司有戰(zhàn)略，以后往前走的公司沒有戰(zhàn)略。做事之前想好三年后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會如何演變?！耙越K為始”是戰(zhàn)略認(rèn)知能力。

企業(yè)動態(tài)核心競爭力是企業(yè)長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)取得長期成功的關(guān)鍵因素。動態(tài)核心能力的形成是一個不斷動態(tài)優(yōu)化的過程，是對企業(yè)各種要素進(jìn)行選擇、整合、提煉的結(jié)果。產(chǎn)品能力是企業(yè)動態(tài)能力最直接的體現(xiàn)，而產(chǎn)品核心能力由技術(shù)和組織核心能力決定，技術(shù)核心能力受制于制度。但制度無非是思想物質(zhì)化的存在形式。沒有正確的認(rèn)識，就沒有科學(xué)的體系。因此，戰(zhàn)略認(rèn)知高于系統(tǒng)。擁有正確的、創(chuàng)新的戰(zhàn)略認(rèn)知能力，是核心競爭力的方向盤。

如何分階段發(fā)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

一個簡單的總結(jié)是：通過連接解決業(yè)務(wù)協(xié)同，在業(yè)務(wù)協(xié)同中產(chǎn)生和積累數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)處理、分析和洞察進(jìn)一步驅(qū)動業(yè)務(wù)和運(yùn)營。同時，數(shù)據(jù)的不斷積累最終支撐更高層次的自主學(xué)習(xí)，促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營的智能化，形成持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)的閉環(huán)。

其一，解決業(yè)務(wù)協(xié)同與生態(tài)建設(shè)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須考慮分階段演進(jìn)。當(dāng)前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)，必須按照垂直細(xì)分線一一解決，而不是建立一個大而全的系統(tǒng)或平臺。成本巨大，短期難以見效，后期難以維護(hù)。

早期，企業(yè)往往不注重外部連接，更多注重內(nèi)部價值鏈的實(shí)現(xiàn)，打通內(nèi)部供應(yīng)鏈、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)流程，支撐企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)運(yùn)營 .

其二，萬物互聯(lián)與數(shù)字孿生。

這種聯(lián)系不僅是物與人的聯(lián)系，更是物與人的聯(lián)系，人與人的聯(lián)系。通過連接形成信息的自動生成、收集、處理和應(yīng)用。

在信息時代，三流融合經(jīng)常被提及，即物流、信息流和資金流的融合。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，連接不僅僅是物聯(lián)網(wǎng)、5G等新技術(shù)的引入。相反，他們更希望通過新技術(shù)的引入，完成物流、信息流、資金流的自動匹配過程。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童進(jìn)一步展望到，未來的IT支撐業(yè)務(wù)系統(tǒng)，最終的目標(biāo)是不再需要在系統(tǒng)中人工錄入、處理、審核單據(jù)，而是需要數(shù)據(jù)應(yīng)用于管理和自動化，數(shù)據(jù)應(yīng)用于運(yùn)營，從自動化到智能化。

塑造核心競爭力的5條途徑：

第一，培訓(xùn)和組織學(xué)習(xí)：通過培訓(xùn)和組織學(xué)習(xí)，提高在職員工的個人能力。企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程。動態(tài)能力是企業(yè)能力的能力，改變能力的能力背后是訓(xùn)練和學(xué)習(xí)。企業(yè)之所以要改變自己的能力，是因?yàn)殡[藏在能力背后的知識已經(jīng)不適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)能力變化的過程就是企業(yè)追求新知識的過程。能力變化的結(jié)果是企業(yè)建立了新的知識結(jié)構(gòu)。動態(tài)能力必須通過組織學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新，將更新后的能力納入一個有機(jī)的動態(tài)系統(tǒng)。

第二，招募新人才：變革的加速，但由于慣性的限制，組織往往難以擁有與變革能力相匹配的人才。此時最有效的方法之一就是招募新的人才，并迅速嫁接他們的知識和經(jīng)驗(yàn)，以更好地為客戶服務(wù)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。例如，鏈家數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，從阿里巴巴、騰訊、百度、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)公司招募了500余名產(chǎn)品、運(yùn)營和營銷人員，將互聯(lián)網(wǎng)的基因引入傳統(tǒng)的房產(chǎn)中介行業(yè)。

第三，利用第三方：如何快速有效地更新組織的核心能力，在一線實(shí)踐過程中一個非常有效的方式就是開放式創(chuàng)新，積極利用第三方的知識和經(jīng)驗(yàn)，以及成熟的流程體系。積極利用第三方是有效整合資源的能力。例如，很多企業(yè)的抖音、微信、微博運(yùn)營都是外包的。這些公司的高管一直不明白，內(nèi)容就是組織的戰(zhàn)略競爭力。內(nèi)容能力，每個企業(yè)都必須掌握在自己手中。

第四，并購：收購的一個重要考慮因素是被收購公司是否具備收購方想要的新核心能力。傳統(tǒng)意義上的并購需要花費(fèi)大量資金，是大型集團(tuán)公司采用的策略。現(xiàn)實(shí)中有很多靈活的方式。創(chuàng)始人親自投資上下游創(chuàng)業(yè)公司、內(nèi)外孵化器、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等，目的是感知環(huán)境變化，有靈敏的觸覺，不背離時代。

第五，消除、驅(qū)逐：如何將技術(shù)與業(yè)務(wù)有效結(jié)合，確保技術(shù)得到有效落地，幫助業(yè)務(wù)提升效率和體驗(yàn)，需要具備新核心能力的骨干人才。同時，要妥善處理好與“元老英雄”的關(guān)系，即在現(xiàn)有模式下做出較大業(yè)績貢獻(xiàn)和掌握資源的人。如何讓他們不抗拒并積極擁抱數(shù)字化。很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型卡在了這里，而不是停留在人工智能等技術(shù)層面。在做出相關(guān)努力后，如果核心能力無法與企業(yè)主的基調(diào)相匹配，淘汰、解雇是一個理性的選擇。

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