做互聯(lián)網(wǎng)的朋友都知道，搞什么新項目前，都要做低成本MVP（最小可行性項目）測試。只有MVP測試證明可行性后，再大舉壓上資源推進。 這么做的目的就是低成本地去驗證項目可行性，避免拍腦袋就干，造成資源浪費。 其實普通人創(chuàng)業(yè)前也要做一些MVP測試。 當然啦，對于老百姓來說，MVP這玩意太過拗口，而且普通人創(chuàng)業(yè)前，不僅要驗證項目的可行性，還要進行大量的資源儲備、探路測試，所以光做MVP是不夠的。 所以我一般會建議

普通人創(chuàng)業(yè)前，尤其做電商前，要進行大量的前置準備，儲備相應的技能、推廣資源、人員等等。

最怕的就是很多身邊的朋友創(chuàng)業(yè)后，每天都處在懵逼中。 比如說剛開始做，到處去問：這個平臺怎么注冊??？這個產(chǎn)品上架到底怎么搞？哪位大神幫幫忙？ 剛做沒幾天，又問：到哪可以搞到流量?。吭趺床拍芨愕搅髁磕?？求指點！ 又過了沒幾天，又問：誰有XX工廠老板的聯(lián)系方式，誰認識兼職寫文案的啊，求求求！ 再過沒幾天，又問：上哪可以招到靠譜的電商運營?。坑袥]有靠譜的客服求介紹！ 這些跡象都反映著創(chuàng)業(yè)項目卡在了各種節(jié)點而推進不得，需要耗費大量的試錯和驗證成本，還會白白浪費更多的時間，

而這些成本都將轉(zhuǎn)化成金錢，耗盡的是你的資金投入。

所以，我始終認為，對于普通人來說，創(chuàng)業(yè)前做大量的前置準備是非常有必要的，甚至可以說做大量的前期準備，遠遠比盲目開動更加重要！ 那根據(jù)我做電商創(chuàng)業(yè)這幾年的經(jīng)驗來看，普通人在創(chuàng)業(yè)前，至少要做如下前置準備。

一、提前完成市場和產(chǎn)品的深入調(diào)研

比如很多人最開始創(chuàng)業(yè)、搞項目，經(jīng)常干的一件蠢事就是離職后，才開始跑市場，做產(chǎn)品分析，跑貨源，對整個市場方向進行調(diào)研。 這是蠻浪費的一件事情。因為整個過程，你不產(chǎn)生任何經(jīng)濟收益，也沒有任何人給你發(fā)工資，但每一天，你都要往里面去投自己的真金白銀。 所以如果能在在職的狀態(tài)下，每到周末，考察考察市場，跑跑貨源地，拜訪拜訪業(yè)內(nèi)人士進行了解，買一些產(chǎn)品試用，評測分析，那這樣的前期準備，就會更具有性價比。 這個市場方向的深入調(diào)研大家不要覺得一定是短時間把它做完，它其實是一個漫長（長期）的過程。 因為你調(diào)研著調(diào)研著就會發(fā)現(xiàn)，這個方向很難/門檻很高/你做不了/沒有那么有樂趣/競爭很激烈/沒有那么賺錢。從而你就放棄，換方向。 這種調(diào)研也可以呈現(xiàn)遞進式的深入關(guān)系，比如最開始你對某一個方向很感興趣，可以先進行資料、內(nèi)容方面的了解，通過閱讀大量文章、報告，了解整個行業(yè)情況； 確定感興趣后，再進行相關(guān)產(chǎn)品的試用、購買，以及花錢拜訪業(yè)內(nèi)人士進行詳細溝通； 到后面你越來越感興趣了，感覺就想投入去做后，你就開始想辦法入職相關(guān)行業(yè)的公司，進行深度的實踐。 我認為只有完成這么一整套流程，才算是對于行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)品有非常深入的認知。

二、提前對關(guān)鍵流程進行驗證

創(chuàng)業(yè)初期，沒有那么復雜，初期就幾個關(guān)鍵節(jié)點：

引流，轉(zhuǎn)化，交付。

一定要在創(chuàng)業(yè)前，就對著幾個關(guān)鍵流程進行驗證和走通。 比如最重要的關(guān)鍵點就是引流，在創(chuàng)業(yè)前，你要反復驗證自己是否具備引流能力，你是拍個短視頻，就能獲得流量？還是發(fā)個小紅書，就能引導別人加你微信？還是已經(jīng)積累了一批種子用戶，確保只要你一開動，就會迅速轉(zhuǎn)化成銷售額；亦或者你積累了很多的推廣資源，操盤了多次推廣項目，已經(jīng)輕車熟路。 驗證引流環(huán)節(jié)是最關(guān)鍵的事情，因為你創(chuàng)業(yè)后面臨的首要問題就是獲客，你千萬不要覺得等自己創(chuàng)業(yè)后一定能解決這個問題； 務(wù)必要保證在創(chuàng)業(yè)前，對引流環(huán)節(jié)至少要做到十拿九穩(wěn)。 再然后就是轉(zhuǎn)化，你后續(xù)創(chuàng)業(yè)要賣什么產(chǎn)品的話，比如你賣鹵味、你賣手機殼、你賣服裝、你賣二手包，能不能先對身邊的朋友進行相關(guān)的銷售，先驅(qū)動朋友、同事來購買你的產(chǎn)品，得到第一輪的產(chǎn)品反饋，驗證你的產(chǎn)品到底是否具備足夠競爭力。 即使你的朋友們不買單，你也可以大致清楚主要問題在哪，從而進行快速優(yōu)化，避免正式開賣的時候就拉稀。 再然后就是交付，貨能不能及時補上，郵費是多少，怎么打包，寄送要多久，有沒有退貨，寄送過程中有沒有損壞，整個的交付流程，都可以提前走幾遍，對整個交付的狀況有一個基本了解，避免后續(xù)的手忙腳亂。

三、提前進行相關(guān)技能的學習和儲備

創(chuàng)業(yè)嘛，考驗的就是團隊有沒有很多才藝（技能），如果沒有團隊的話，考驗的就是創(chuàng)始人技能的豐富度和熟練度。 總之在創(chuàng)業(yè)初期，掌握越多的技能，都會幫助你快速推進項目，節(jié)省費用。 就怕推進時，這個你不會，需要先去學，現(xiàn)找人，要么額外花費，要么出的東西又不是你想要的。給你造成了大量卡頓，白白浪費了時間。 所以在創(chuàng)業(yè)初期，建議儲備以下技能。 手機攝影：最核心的實用技能，普通人電商創(chuàng)業(yè)必備技能。包括靜物拍攝、對鏡拍、外拍人像、簡單布景拍攝等。 PS修圖+設(shè)計：必備實用技能，拍完了圖片就要修，如果還會一些設(shè)計功能，可對圖片進行二次創(chuàng)作，電商的大量頭圖、商詳頁，都需要設(shè)計，如果會使用設(shè)計工具的話，推進速度超快。 視頻拍攝+剪輯：如果能會一些短視頻拍攝、剪輯，無論是做電商視頻，還是站外發(fā)引流視頻，都會有較大幫助。 文案技能：這個不用說了，寫標題，寫賣點都需要。 商務(wù)談判：講價，談賬期，催貨，質(zhì)量問題拉扯等常用藝能。 其他技能例：網(wǎng)上開發(fā)票、電腦維修組裝、打印機組裝、家具組裝、貨架組裝、PPT技能、EXCEL統(tǒng)計技能、項目管理、產(chǎn)品的維修和翻新、辦公室刷墻，以上技能創(chuàng)業(yè)后都會需要。 當然你不會這些技能也沒事，那就出錢嘛。

四、提前熟悉相應平臺的資質(zhì)、流程、規(guī)則、基本操作

比如抖音開店怎么注冊，淘寶個人店企業(yè)店有什么區(qū)別，哪些需要營業(yè)執(zhí)照，哪些不需要就能開，哪種店鋪資質(zhì)可以開廣告，哪種開不了，哪種店鋪資質(zhì)有扣點，哪種沒有；哪種資質(zhì)要交1000元押金，哪個平臺開店要交5000元押金；銷售某些特殊品類需要什么額外證件...... 這些東西都可以提前進行熟悉，不要等創(chuàng)業(yè)后再去詢問，甚至開了很久之后，發(fā)現(xiàn)資質(zhì)搞錯了，又得重新做。 然后可以提前熟悉創(chuàng)業(yè)平臺的操作，可以提前先開個店，熟悉下產(chǎn)品怎么上架，需要填哪些資料，耗時多少，上架后圖片是否有壓縮，整個頁面如何上傳，庫存如何加減，數(shù)據(jù)怎么去看...... 還有一些相應的發(fā)貨規(guī)則，這里面最重要的就是時效規(guī)則，包括客服回復的時效，發(fā)貨的時效，是否可以預售，如何申請預售的資質(zhì)，預售可以多少天，超時有什么懲罰等等，這些都是創(chuàng)業(yè)后要重點關(guān)注的。 提前熟悉這些除了讓你在創(chuàng)業(yè)中不會懵逼外，同時也會讓你在應對很多突發(fā)事件的時候，會更加的從容。 避免因為你不熟悉這些規(guī)則、操作，一出問題就頭大、崩潰，從而影響其他的事情。

五、提前進行人員的儲備

這個非常重要，請各位朋友一定要明白，我們都是普通人，我們最開始做的也是一家小公司。

小公司在初期招人時是非常困難的，因為公司小，錢少，必然很難招到合適的員工

，所以就要提前進行相應的人員儲備。 比如在職的時候，就可以從圈子里、同事們、身邊朋友，一點點去挖掘未來可以一起創(chuàng)業(yè)合作的伙伴。 這種合作也不是說一定要讓人家直接辭職，放棄一切跟你合伙，也可以先開始從線上兼職，遠程合作做起，或者利用下班時間，大家一起先合作看看。 積累熟人比較好的一點就是信任成本會很低，大家知根知底，最開始互相信任，相對應來說推進就會快很多。 或者從自己的下屬中去挖掘比較年輕合適的苗子，等創(chuàng)業(yè)的時候，進行溝通說服，挖到自己的公司。 這都是現(xiàn)階段很常用的創(chuàng)業(yè)初期組建團隊的辦法。 如果你不進行這些儲備，創(chuàng)業(yè)后你會遇到最常見的問題就是： 首先，你招不到人，你公司就2~3個人，你再招人，人家過來一面試，看你公司很小，會覺得是個騙子公司，不愿意來； 然后你也給不起高薪，招到的都是一些普通員工，能力不行，你還得培養(yǎng)他，拉扯他，耗費你的大量精力，甚至會讓你暴躁； 最后你和員工相處不好，員工離職，你感覺一切都白費了，崩潰了，影響了你的情緒，又得重新招人； 惡性循環(huán)。 除了團隊人員的儲備，還要對場外的合作人員進行儲備，也就是兼職。 因為公司剛開始嘛，不可能招太多人，但有些工作就需要外部的兼職人員去完成。比如兼職的客服、兼職的寫手、兼職的設(shè)計師、兼職的剪輯、兼職的攝影師等等，儲備一些兼職人才，在人手不足的情況下，也會讓你快速推進。

六、提前進行推廣資源的儲備

除了自己具備推廣能力之外，如果能進行大量推廣資源的儲備，則項目啟動初期會更加迅速。 因為我觀察了一下，現(xiàn)階段大家項目初期的啟動速度，除了產(chǎn)品優(yōu)劣之外，更多的還是靠誰積攢的推廣資源足夠、強大，誰的項目啟動速度就會飛速。 你上線一個產(chǎn)品，天天在那吭哧吭哧地優(yōu)化廣告去推，出單緩慢； 他上線一個產(chǎn)品，直接10個主播同時去推，肯定效果遠遠高于你。 所以提前儲備推廣資源也很重要，包括但不限于一些特定銷售渠道的對接人；優(yōu)秀的抖音、小紅書KOL；可以帶量、快速對接的主播。 除了儲備主力的推廣資源外，儲備輔助的推廣資源也很重要。 比如可以幫你做店鋪數(shù)據(jù)、刷粉絲、刷量的服務(wù)商，因為你前期需要做些數(shù)據(jù)，配合你的推廣；或者一批可以支持你銷量的親朋好友，幫你做好評；或者一批會拍照的漂亮女生，能快速給你出買家秀、評測等等。 這些資源都很重要，初期積累的越多，冷啟動加速期就越快。

七、公司財務(wù)管理等知識方面的儲備

最后就是一些公司管理、財務(wù)、稅法方面的知識。 比如團隊管理、人員管理，

基本上普通人創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，遇到最大問題就是管理問題，

公司草創(chuàng)，制度不完善，員工都是普通人，能力不夠強，如何捏合成一個整體，這些需要在職場的時候就進行管理知識的實踐。 另一方面就是財務(wù)、稅法方面的知識，包括初期到底是以個體戶的方式去運作，還是以公司化的形式去運作，前者的繳稅比例和后者的繳稅比例完全是不一樣的； 包括相應的員工合同、保密合同，公司的風險隔離，公司和法人的風險隔離，法人和家庭財產(chǎn)的風險隔離，公司破產(chǎn)倒閉后的負債影響等等，這些內(nèi)容都可以提前進行學習和了解； 還有商標的提前注冊，現(xiàn)階段商標注冊非常麻煩，公示期也要半年多，是否可以提前注冊商標，這些事情其實在創(chuàng)業(yè)前就可以著手準備。 說了這么多，不是說一定要儲備得完全足夠，才能真正開始創(chuàng)業(yè)。 但觀察了我身邊大多數(shù)創(chuàng)業(yè)失敗的案例，更多的人是完全沒有準備，沒有任何資源、技能的積累，貿(mào)然開動，將自己的積蓄，或者家庭的積蓄盲目投入，最后落得一地雞毛。 如果能在創(chuàng)業(yè)前2~3年，進行一個長期的儲備（以上這些儲備也不是一蹴而就，需要時間），相信普通人創(chuàng)業(yè)做電商，初期成功的概率會大大提高。 而且如果儲備豐富的話，整個創(chuàng)業(yè)過程，你會體驗到無比愉悅的銜接感。 你剛畢業(yè)，在職場打拼的這幾年，就開始有意識地鍛煉自己的各項能力，包括業(yè)務(wù)能力、管理能力； 你給自己定下目標，每年要學2個新技能，比如每天晚上下班回家后，你就學習如何做設(shè)計，如何寫文案； 利用周末的時間，你開始對于多個品類，某個行業(yè)方向進行長期的深入考察，你進了很多貨去做對比、分析，跑到原產(chǎn)地、供應鏈去溝通成本、底價，不斷去拜訪這個行業(yè)的人士，學習溝通； 再后來，你特別看好一個方向，決定跳槽到相關(guān)公司，進行深入工作和學習，一邊學習，一邊熟悉相應平臺的規(guī)則、打法、特性，一邊開始積累相關(guān)方面的推廣資源； 隨著你越來越深入，你開始自己做一些小項目，進行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的驗證和測試，比如你印證了自己可以搞來流量，可以把產(chǎn)品磨到最好，得到較高的轉(zhuǎn)化；然后你也完整了幾百單交付，不斷發(fā)現(xiàn)其中的各種坑點和問題，對于很多突發(fā)狀況早已駕輕就熟； 在這個過程中，你也勾搭上了一些朋友遠程幫你做，你也積累了一些兼職的資源，也和一些朋友建立了更深的情感，大家約定后續(xù)創(chuàng)業(yè)的話一起組團。 等萬事俱備之后，你開始著手進行前期的準備。 你一邊上班，一邊安排服務(wù)商幫你注冊好了營業(yè)執(zhí)照，開好了對公銀行賬戶，同時你找好了一個小場地，和朋友開始先以半創(chuàng)業(yè)的形式干起來。每天白天上班，下班后幾個人又去場地干自己公司的活，慢慢地完成了初步店鋪、視覺、鏈接、渠道的搭建。 等開始有一定銷量了，有一定現(xiàn)金入賬了，以及初期的產(chǎn)品反饋較為不錯后，你和團隊全體辭職，開始投身進去創(chuàng)業(yè)。 這一套走下來，才是一名真正有創(chuàng)業(yè)思路，有推進思路，有著較強的野心和自律，同時又是低風險、低成本的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者。 而這一過程中無與倫比的銜接感，提前準備的意識，也會在公司的后續(xù)發(fā)展中，不斷復用。 公司做起來了，你依然可以用這個辦法，提前對下一個項目進行測試、考察、驗證，提前進行人員的儲備，資金的積累，相關(guān)資源的儲備。等后續(xù)都準備OK了，公司也有一筆做新業(yè)務(wù)的資金了，那就可以開啟新的項目，找到新的業(yè)務(wù)增長曲線。 這種思維是完全可以復用的，也是高效且有價值的。 當然了，我還是那句話，不是說一定要準備足夠充分，才能去創(chuàng)業(yè)做電商，但鑒于大多數(shù)普通人能力一般，資源一般，在創(chuàng)業(yè)前，還是要準備充分了再啟動，可能更加保險一些。 總之，衷心希望你和所有的創(chuàng)業(yè)、商業(yè)高手一樣，打出你的前置感，打出你的銜接感。 辭退員工難以啟齒？管理者該如何卸下“解雇羞恥”

本文探討了管理者在解雇員工時面臨的內(nèi)心障礙，如何減輕解雇羞恥感，并提供了一些解雇員工的正確方式。

? 管理者應意識到解雇員工是其責任之一，不能回避這個問題。

? 預警機制可以減輕員工的反彈情緒，提前告知員工有助于員工心理準備。

? 從企業(yè)用人成本和員工發(fā)展的角度思考解雇行為，可以減輕管理者的羞恥感。

前段時間，有一個做管理的朋友跟我抱怨，部門要調(diào)整架構(gòu)、精簡人手，需要他給出淘汰名單和勸退員工。

他很不愿意去做這事，覺得是個劊子手，感到內(nèi)疚和焦慮，不知道如何面對員工，也不清楚如何去溝通。

相信與這位朋友相似的管理者有很多，通常會把解雇這事丟給人力資源部門去解決。但與此矛盾的是，

人員的“選、育、用、留、汰”本就是管理者無法回避的義務(wù)

，是管理者的一門必修課。

今天我們一起來看看在解雇員工時，我們的內(nèi)心障礙有哪些？以及如何跨越這些障礙？

一、管理意識深陷沼澤

口罩三年，市場經(jīng)濟不景氣，很多企業(yè)承受成本壓力，殘酷的“活力曲線”（即末位淘汰）被很多公司運用在績效管理中。

解雇員工也因此成為一種常態(tài)化事件，績效考核和面談變成管理者非常不愿意面對的事情。但在勸退員工這事上，管理者們總會犯拖延癥，或是走入某些管理誤區(qū)。

“再多點時間，他會變好的”

很多企業(yè)管理者僅關(guān)注營收，沒有成本方面的考核和理念灌輸。成本目標變成企業(yè)的事，賺錢是管理者的事。

兩者理念不同頻，造成了管理者沒有低效成本危機，在面對低績效員工時變得仁慈。

無限期地堅信員工會變好，以“發(fā)展人才”為借口為自己開脫，忽略了人崗不匹配的矛盾。

在職場中有一種輔導型管理者，他們親手把人招進來，手把手教導員工，幫助員工成長，在其成長中投入大量精力。

當員工績效不佳時，會一次次輔導員工改善績效。投入了大量時間、金錢或其他資源之后，仍會繼續(xù)努力，不愿意放棄，擔心再招進來一個還要花心思從頭到尾地教。在心理學上這稱為“沉沒成本謬誤”。

因此，當要解雇這些績效不佳的員工時，管理者陷入不愿放棄的固執(zhí)中，“如果再多點時間，他會變好的”是他們一直存有的妄想。

“有人總比沒人好”

管理者績效考核就如頭上懸著一把達摩克利斯之劍。為了每年安全通過績效考核，管理者時時盯著KPI來安排工作。

即使某些員工的表現(xiàn)不佳，也會為績效而妥協(xié)。

他們可能是這樣想的，有人總比沒人好。他們不愿意解雇表現(xiàn)差的員工，一個常見的原因是，他們不希望團隊中出現(xiàn)“空缺”。員工表現(xiàn)不佳，最起碼還有人干活，解雇員工會讓項目停滯，KPI完不成。

如果解雇員工，把這個員工的工作量分攤到其他人頭上，有可能會影響他人的情緒，進而影響整個團隊的狀態(tài)，是管理者不愿意看到的結(jié)果。

如果解雇員工，要花多長時間找到替代者？多久培養(yǎng)出新人勝任這個崗位？這些都是管理者擺在天秤兩邊考慮的因素。

無論是從個人還是團隊利益，都受績效牽制，解雇員工變成一項不得已的羞恥工程。

在這里想要強調(diào)的是，企業(yè)在給管理者績效指標設(shè)定時，不僅要考慮到營收、產(chǎn)出或項目進度，也需要考慮一些人效指標、投入產(chǎn)出比等，這樣才能牽引著管理者更全局地看待企業(yè)利益、團隊利益和個人利益。

二、情感障礙在作祟

很多管理者深諳情感管理之道，與員工之間形成情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍。

這樣的管理方式，容易讓員工感受到穩(wěn)定和安全，形成穩(wěn)固的忠誠度和歸屬感。

但與此相對應的是，管理者解雇員工時，意味著雙方情感關(guān)系的破裂，員工情緒反彈劇烈，管理者很可能因為背叛情感產(chǎn)生羞恥感。

害怕團隊氛圍被破壞

心理學上有一個名詞，叫安泰效應，即“眾人拾柴火焰高”——人不能失去力量的源泉，不能失去賴以生存發(fā)展的必要環(huán)境。這提示著管理者要善于建設(shè)集體良好環(huán)境，樹立集體觀念。

在職場經(jīng)常見到，有些年資長的員工被解雇，會帶來蝴蝶效應，引發(fā)團隊地震，與他關(guān)系好的同事會消極怠工，對領(lǐng)導的安排陽奉陰違，更有甚者跟隨解雇員工離開公司。

這種擔憂會把高親和動機的管理者帶入另一個誤區(qū)。

這些“親和”的管理者傾向于打安全牌，不愿意看到解雇員工帶來的團隊沖突，害怕解雇員工給團隊帶來的傷害。

他們通常會認為，解雇員工不利于振奮士氣，告訴自己不解雇某人是為了不讓團隊泄氣。當他們不得不面對解雇員工時，也會因為團隊氛圍被打破而感到愧疚。

研究也表明，高親和動機的個人在管理崗位上的工作表現(xiàn)，通常弱于親和動機比較低的管理者。因為在必須采取強硬沖突的措施時，他們往往難以有效地履行職責。

過度共情員工的處境

情感鏈接讓管理者對下屬的想法和感受感同身受，產(chǎn)生共情作用，但很容易陷入“共情陷阱”。一般而言，共情要求我們在不犧牲自己需求的前提下，關(guān)注他人的需求。

但站在別人的立場上的同時，必須在情感與理智、自我與他人之間取得平衡，否則共情會成為陷阱，我們會感覺自己好像被別人的感受綁架了。

正因如此，當管理者對某位員工說“我們必須讓你走”時，往往有強烈的羞恥感。覺得這位員工的失敗也就是自己的失敗。

他認為，“如果我平時多輔導他，就不會被淘汰”“如果我及時發(fā)現(xiàn)他的異樣、及時阻止，就不會是今天這樣的結(jié)果”。這些想法，在共情作用下，變成自責的情緒宣泄。

迎合型人格障礙

“迎合型人格障礙”即討好型人格，忽視自己的需要，表現(xiàn)得善解人意，替人著想，害怕跟人起沖突，總怕得罪人。

這樣的性格是管理的天敵，不好意思指派下屬，不好意思當面斥責做錯事的下屬，不好意思給他們加壓、不好意思……

在談判時，這些管理者把“老好人”的角色進行到底，會把鍋甩給公司；把自己置身事外，盡量給員工留下好印象。

經(jīng)常聽到管理者這樣的說辭，“這次開除你，是公司高層的決定，我無法左右。你有什么要求盡管跟我說，我會盡量幫你爭取。”

這樣的溝通維持了他們在團隊中的“好人”形象，但沒有從根本上消除他們心中的“內(nèi)疚感”，也沒有讓員工感受到真誠。

三、如何減輕解雇羞恥感

解雇員工是管理者一項無法避免的考試，不能找人代考，是管理者需要面對的問題。

說完了管理者解雇員工時的一些心理障礙，我們再來談點實際的，打開“解雇員工”的正確方式，以下幾點建議供思考。

辭退預警機制

所謂“辭退預警”，就是在解聘員工的前一段時間，通過正常渠道，讓員工知道自己可能被辭退，有心理上和經(jīng)濟上的準備。

有的公司辭退員工，不提前告知，擔心員工知道后情緒不穩(wěn)，事件發(fā)酵，造成“軍心不穩(wěn)”。一般采取的方式是，當天告知員工，兩天內(nèi)辦完手續(xù)。這造成了員工被蒙在鼓里，突然接到通知，心理一下子失去平衡，現(xiàn)場大吵大鬧，甚至產(chǎn)生破壞性行為。

辭退員工多多少少都會引起公司短期內(nèi)劇烈的人心波動，但

我們需要考慮把影響減至可控范圍。

提前預警，讓員工事先有心理準備，在員工看來，是對其尊重的做法，可以減輕辭退員工的反彈情緒。管理者進行解雇面談時，不至于突然和給人不近人情的印象。但這個準備期也不宜過久，讓員工情緒在這個“準備期”內(nèi)發(fā)酵。

讓領(lǐng)導職責回歸

管理者在團隊中的地位和作用至關(guān)重要，勸退員工是其責任之一。俗話說“家丑不可外揚”，員工更愿意與領(lǐng)導溝通而非HR。HR于員工而言是外人，員工不愿意讓外人看到自己失態(tài)的情緒。

所以，如果管理者能夠親自出面，可以更好地維護公司的利益和形象，也留給員工體面和尊重。管理者了解員工的想法和感受，也能針對員工的性格和動機，更好地處理員工的反駁和情緒。

在具體溝通過程中，管理者從用人成本出發(fā)，從員工的發(fā)展出發(fā)，以“為企業(yè)好、為員工好”的認知去進行解雇面談，也就不會感到為難。

從企業(yè)用人成本出發(fā)。

管理者在解雇低績效員工上不能果斷快速處理，會造成資源浪費，為低績效員工支付一些超額費用，導致大量潛在成本損失。

例如，一個低績效的業(yè)務(wù)員，每個月都在部門中吊車尾，完不成目標。但領(lǐng)導遲遲不把他開除，他占據(jù)企業(yè)的工作崗位，必然公司的價值增值能力也受到影響。如果替換成一個中等績效的業(yè)務(wù)員，每個月的企業(yè)營收都會有所提升。

又如，低績效員工通常是一些缺乏職業(yè)道德，工作積極性差的員工。他們的態(tài)度會影響良好的團隊文化及工作氛圍，使得一部分員工也轉(zhuǎn)化為低績效員工，導致企業(yè)受到低效損失。有些企業(yè)發(fā)生集體離職事件，很可能是這些低績效員工帶來的后果。

從員工發(fā)展出發(fā)。

解雇是為了提醒員工他在當下平臺的發(fā)展跟平臺不匹配。員工離開，轉(zhuǎn)換到另一家公司反而可能有更優(yōu)秀的發(fā)揮。

實際上，有些員工在企業(yè)里已經(jīng)進入瓶頸期，雖想出走但害怕外面的風雨，留戀于舒適區(qū)，讓自己的情況變得越來越糟糕。解雇恰好幫助其做了選擇，給了猶豫的員工不得后退的理由。

當我們從企業(yè)和員工雙方的“好處”來思考解雇行為，就會減輕其羞恥感。

為員工提供方案和資源支持

解雇面談是一項專業(yè)性強的工作，不謹慎處理，可能帶來勞動風險，把勞動者推向勞動仲裁的境地。

要減輕管理者的解雇羞恥感，就要讓管理者做到心里有數(shù)。

管理者必須有全套的解雇流程和方案，并給予相應的培訓，包括如何勸退員工；如何應對可能出現(xiàn)的問題和反駁等。向管理者提供足夠的支持，包括HR或其他下屬的協(xié)助、法律咨詢等。讓管理者更加了解整個事情的細節(jié)和可行性，從而更容易出面處理。

解雇談判需注意：

談判前準備充分。收集充足的書面證據(jù)，讓談判有說服力。了解員工近期的情緒，選擇有利談判的時間、地點。

談判過程有溫度。以開放、溫潤的態(tài)度與員工交談，弱化員工的抗拒感。對于員工的非合理訴求和非禮貌性語言，積極傾聽，但無須直接表示立場和立即回復。照顧員工的尊嚴臉面，內(nèi)容說清楚、講透徹。

談判后體現(xiàn)人情味。對于被勸退這件事，盡量幫員工保密。如員工沒什么過錯，如果可以，盡其所能幫員工進行工作推薦。

總之，

一個合格的管理者，不僅在用人的時候為下屬的發(fā)展考慮，在解雇的過程中也要為其發(fā)展考慮。

管理者的“解雇羞恥”并不是仁慈的表現(xiàn)，只是情感、績效等因素束縛，不愿意面對解雇沖突的借口。

這對企業(yè)、員工個人都是一種隱形的傷害。