1，低質(zhì)量的OKR到處都是

我們經(jīng)常說(shuō)OKR沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有質(zhì)量高與低，質(zhì)量高的OKR，可以提升組織效能，持續(xù)創(chuàng)新；而質(zhì)量低的OKR，正在快速浪費(fèi)公司有限的資源和時(shí)間。

現(xiàn)實(shí)OKR落地中，不同的企業(yè)出現(xiàn)非常大的差異，當(dāng)然OKR成功在一家企業(yè)落地包括很多維度，涉及到：組織文化，組織氛圍，戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)等，其中可以撰寫(xiě)出高質(zhì)量的OKR是起點(diǎn)，并不是終點(diǎn)。寫(xiě)出高質(zhì)量的OKR是組織將OKR目標(biāo)管理有效落地的前提。

我們?cè)趪?guó)內(nèi)的大量咨詢(xún)案例中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)75%以上的OKR都是低質(zhì)量的OKR，這個(gè)數(shù)字非常的驚人，企業(yè)長(zhǎng)期在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期活躍在業(yè)務(wù)之中，為什么寫(xiě)出來(lái)的OKR大多數(shù)質(zhì)量都很低呢？

其本質(zhì)原因：對(duì)業(yè)務(wù)缺乏深刻的理解，處理問(wèn)題解決問(wèn)題的方式方法過(guò)于單一，慣性思維，路徑依賴(lài)，缺乏獨(dú)立思考，認(rèn)知匱乏受限。

2，OKR與業(yè)務(wù)結(jié)合中的奇葩現(xiàn)象

我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)OKR與業(yè)務(wù)結(jié)合過(guò)程中，呈現(xiàn)出很多“奇特”現(xiàn)象，并探尋其背后的原因，現(xiàn)整理為五大類(lèi)別：

第一類(lèi)：“將KPI當(dāng)成O”，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在，原因在于對(duì)OKR的認(rèn)知有限，熟練度欠缺，業(yè)務(wù)壓力巨大，長(zhǎng)期受困于業(yè)務(wù)指標(biāo)；

第二類(lèi)：“只能寫(xiě)出1-2個(gè)KR”，這種現(xiàn)象在中后臺(tái)員工非常普遍，原因在于長(zhǎng)期的流程固化，長(zhǎng)期的路徑依賴(lài)，從而喪失了獨(dú)立思考，創(chuàng)造力極度匱乏；

第三類(lèi)：“將KR寫(xiě)成工作計(jì)劃”，這種現(xiàn)象在業(yè)務(wù)部門(mén)非常普遍，原因在于長(zhǎng)期處于執(zhí)行層面實(shí)施層面，維度過(guò)于單一，主動(dòng)性和參與感欠缺；

第四類(lèi)：“將OKR寫(xiě)出小作文”，這種現(xiàn)象在組織高層非常普遍，原因在于過(guò)于模糊和抽象，欠缺清晰度和實(shí)施路徑，多數(shù)是語(yǔ)文式陳述，缺少可量化的視角；

第五類(lèi)：“從不更新OKR”，這種現(xiàn)象在強(qiáng)勢(shì)管理者的組織中高頻出現(xiàn)，原因在于員工是被動(dòng)式接受OKR，或者有一些抵觸情緒，是管理者想推行OKR，員工毫無(wú)興趣，更談不上主動(dòng)性和參與感。

3，案例

這個(gè)案例極其經(jīng)典，是一家地方國(guó)企，其管理者對(duì)OKR非常“癡迷”，期待引入OKR，使其團(tuán)隊(duì)煥然一新，業(yè)績(jī)倍增。我們團(tuán)隊(duì)參加了集團(tuán)總經(jīng)理主持的OKR啟動(dòng)會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)總經(jīng)理慷慨激揚(yáng)的闡述OKR的價(jià)值，可是臺(tái)下員工卻若無(wú)其事，當(dāng)我們實(shí)施工作坊期間，發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)群體性沉默，面無(wú)表情一般的麻木，接下來(lái)撰寫(xiě)出來(lái)的OKR，基本滿(mǎn)足以上的全部類(lèi)型。

4，OKR與業(yè)務(wù)融合的正確方式

很多HR伙伴都在持續(xù)的追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，我們給出三個(gè)舉措：

首先，形成組織內(nèi)部的戰(zhàn)略共識(shí)，公司內(nèi)部大范圍的使命戰(zhàn)略方向性宣貫，形成自上而下的拆解，和自下而上的涌現(xiàn)；

其次，拉升成員的人才密度和認(rèn)知能力，從更大的范疇來(lái)思考業(yè)務(wù)內(nèi)核及其本質(zhì)，形成集體直覺(jué)并有效推演試錯(cuò)；

最后，更換“發(fā)動(dòng)機(jī)”，強(qiáng)化員工的內(nèi)驅(qū)力，有效利用公司現(xiàn)有的資源，建立起內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制。

5，寫(xiě)在最后的話(huà)

OKR是業(yè)務(wù)推進(jìn)過(guò)程中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，OKR與業(yè)務(wù)天然合一，OKR是將抽象變成具象，將模糊變成清晰，將被動(dòng)變成主動(dòng)，將靜止變成動(dòng)態(tài)。