現(xiàn)場觀察是精益管理的入門課程，精益管理中有很多精華是難以解釋的，只能通過努力去逐步理解，如果不能掌握它你就無法進(jìn)入精益的游戲。到真實(shí)的發(fā)生地點(diǎn)、觀察真實(shí)的物品、向真實(shí)的人了解事實(shí)的真相。這就是現(xiàn)場觀察的核心?，F(xiàn)場觀察是一門技術(shù)，這門技術(shù)基本上包括四個(gè)部分：

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第一：對假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，培養(yǎng)判斷能力。

現(xiàn)場觀察是確認(rèn)我們想法思路是否正確的唯一途徑。我們制定的制度、規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，是否有漏項(xiàng)？能否易于執(zhí)行？中間是否有斷點(diǎn)？舉一個(gè)簡單的例子：工藝技術(shù)人員編制的作業(yè)和品質(zhì)指導(dǎo)書，是不是憑臆想編制的？一線管理人員參與沒有？編制完成后是否跟蹤檢查過？符合率是多少？檢查后是否公布檢查結(jié)果？不合格項(xiàng)是否得到更改？

培養(yǎng)判斷能力，看現(xiàn)場是否有標(biāo)準(zhǔn)。制造現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)一般包括：作業(yè)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，6S與安全標(biāo)準(zhǔn)、操作與維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)與達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、流程與返工標(biāo)準(zhǔn)、安全在庫標(biāo)準(zhǔn)等等。標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)階段工作最佳的狀態(tài)。沒有標(biāo)準(zhǔn)就無從執(zhí)行，就沒有改進(jìn)的入口。

沒有標(biāo)準(zhǔn)就要盡快建立標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)越便于執(zhí)行。制定標(biāo)準(zhǔn)要一線聽到炮聲的人參與。有了標(biāo)準(zhǔn)，我們就能判斷。有了標(biāo)準(zhǔn)我們就有了改進(jìn)的基準(zhǔn)線，我們就知道從哪里起步，我們能走到哪里。

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第二：在就解決方案展開爭論之前，促使人們對問題本身達(dá)成共識。

精益管理其實(shí)就是創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)讓每個(gè)參與者去思考。思考得越到位，產(chǎn)品制造的會(huì)越好。我參加過無數(shù)次問題解決方案，有時(shí)候?yàn)榱艘粋€(gè)方案大家爭得面紅耳赤，長時(shí)間的辯論而無最終大家相互滿意的結(jié)果。究其根本原因是大家在爭論不之前沒能就問題的根本原因達(dá)成共識。

我做過一家公司，前期主要是幫助各個(gè)部門建立職能，但是公司管理人員和部門負(fù)責(zé)人就是不愿意思考，任何事情和工作都沒有自己的主見。思維還停留在一個(gè)員工的思維，這樣的人是不能做管理者的，這種人帶領(lǐng)的部門肯定是做不好工作的。我真的很擔(dān)心。

還有一個(gè)改善的例子，我經(jīng)常到現(xiàn)場觀察，知道有一個(gè)瓶頸工序的改善，這個(gè)改善從創(chuàng)意到實(shí)施完善期間經(jīng)歷了一兩個(gè)月的時(shí)間，走過無數(shù)的曲折過程，也曾有過再改進(jìn)也曾有過放棄，當(dāng)這個(gè)改善完成后去交流的時(shí)候，主管領(lǐng)導(dǎo)對改善者講：這個(gè)改善很小，你好意識來交流？！一下子，員工積極性沒了。

還有一些共識會(huì)議，有時(shí)成了扯皮或無效會(huì)議，或者干脆不發(fā)表意見。時(shí)間一長大家就疲憊了，制度就懈怠了，一些最基本的制度比如遲到罰金制度就沒人執(zhí)行了，以至于會(huì)議制度形同虛設(shè)。前進(jìn)的道路上烽火不斷，只要堅(jiān)持最終我們會(huì)學(xué)會(huì)如何去做。

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第三：在實(shí)施過程中定期進(jìn)行檢查，從而實(shí)現(xiàn)以期的速度達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)困難就及時(shí)提供幫助。

定期檢查非常重要，這就是“PDCA”中的“C”?！癙DCA”我總認(rèn)為足以指導(dǎo)現(xiàn)場管理的提升。有一句話是這樣講的：“別人不會(huì)做你預(yù)期的，只會(huì)做你檢查的。”說得不錯(cuò)。我在指導(dǎo)一家公司的時(shí)候，由于底子薄根本就沒有一個(gè)完整的計(jì)劃體系，也就是說沒有計(jì)劃。

為了建立計(jì)劃體系，我每周組織部門負(fù)責(zé)人開會(huì)，總結(jié)上周工作亮點(diǎn)和缺失，制定下周工作計(jì)劃。先從周計(jì)劃做起，然后就是固定周六下午兩點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)檢查。檢查完畢后點(diǎn)檢共識，并形成下周計(jì)劃。這樣的“PDCA”循環(huán)下來，執(zhí)行力和現(xiàn)場管理能力確實(shí)得到了較大的提高。

檢查一個(gè)較大的好處就是，確認(rèn)目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，及時(shí)地糾正偏差。制定周計(jì)劃，越具體越好。對不易達(dá)成的目標(biāo)及時(shí)提供援助，同時(shí)確認(rèn)目標(biāo)制定的準(zhǔn)確性。計(jì)劃是為完成而制定的，如果在一周內(nèi)不能完成或者輕易而舉就能完成的計(jì)劃不能作為周計(jì)劃。最有效的辦法是最簡單的辦法。

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第四：通過現(xiàn)場讓員工參與管理，賦予員工更多的權(quán)力。

一線員工的參與其能力是驚人的。只是很多企業(yè)將這方面忽視了，或者沒有找到方法，或者是有方法沒有淋漓盡致的發(fā)揮出來。我在現(xiàn)場的時(shí)候，對新布生產(chǎn)線正在尋找優(yōu)化的更好方案，操作人員就告訴我，這幾臺設(shè)備應(yīng)該這樣布置，這樣布置我們搬運(yùn)傳遞距離短，安裝時(shí)間少而且我們的勞動(dòng)強(qiáng)度相對較低。

同時(shí)非常熱心的在紙上給我勾勒布局圖。我一想這不就是我想要的進(jìn)一步優(yōu)化方案嗎？對于好的方案，我多次給予肯定，也鼓勵(lì)了許多員工愿意和我交流，現(xiàn)場很有改進(jìn)的氛圍。要想讓人們信任你，就先讓人們認(rèn)識你。遠(yuǎn)離現(xiàn)場，決策容易偏離目標(biāo)。

現(xiàn)場觀察是通過觀察讓員工明白管理者的意圖，也就是明白公司管理的方向。全員改善提案制度很多公司具備，只是很多公司實(shí)施的不盡人意罷了。

究其根本原因，一是我們沒有創(chuàng)造一個(gè)使問題暴露出來的工作環(huán)境；二是我們沒有創(chuàng)造一個(gè)人人參與的機(jī)理體系；三是我們沒有長期堅(jiān)持，以至于好的制度隨著時(shí)間的推移人亡政息。全員改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。企業(yè)管理要提升除了改善以外，別無他法。

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現(xiàn)場觀察到底看什么？我總結(jié)看的第一個(gè)層次是用客戶的眼光去看，去審視：著眼于大方面系統(tǒng)。

一、看流程。

看流程的目的是看一家企業(yè)是否有一個(gè)精益的布局，是否在創(chuàng)造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個(gè)隨時(shí)間斷的流程布局，浪費(fèi)隨處可見，一個(gè)精益的布局流程能在設(shè)計(jì)的源頭上消除很多的浪費(fèi)。實(shí)施精益管理，先期進(jìn)行精益的布局，這是至關(guān)重要的。

二、看可視化。

可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理。可視化也是企業(yè)管理氛圍的體現(xiàn)，管理水平的直觀傳達(dá)?？梢暬捏w現(xiàn)是目視化的管理看板，我將它分為靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的管理看板。靜態(tài)的看板主要是傳達(dá)組織長期的管理理念，動(dòng)態(tài)的看板是管理者隨時(shí)要把握的管理信息，我認(rèn)為動(dòng)態(tài)管理看板更能反映一個(gè)組織的管理水平和能力。

三、看標(biāo)準(zhǔn)化。

一個(gè)企業(yè)肯定有許多標(biāo)準(zhǔn)，之所以叫標(biāo)準(zhǔn)化，是將標(biāo)準(zhǔn)普及到可執(zhí)行的層面。建立標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)關(guān)鍵問題：
1、是否每個(gè)人都能知道正常與異常？
2、是否每個(gè)人都能知道自己應(yīng)該采取的標(biāo)準(zhǔn)方法？
3、是否每個(gè)人都知道自己工作的主要問題？
4、是否每個(gè)人都知道自己在做什么？

四、看文化。

進(jìn)入一家企業(yè)耳聞的目睹的文化元素的表象體現(xiàn)。如果這家企業(yè)5分鐘之內(nèi)聽不到“改善”、10分鐘之內(nèi)聽不到“現(xiàn)場”這些詞匯，它就不是精益企業(yè)。如果一家企業(yè)它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業(yè)文化要求高級管理人員堅(jiān)持到生產(chǎn)一線去，直接聆聽員工的聲音；其次，這種文化里，每天都會(huì)使用精益工具，目的是潛在問題凸現(xiàn)出來，每個(gè)人都會(huì)問“問什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應(yīng)的對策，并不斷點(diǎn)檢對策的正確性；還有就是，這是一種“問題優(yōu)先”文化,高層管理人員會(huì)和員工一起解決面臨的問題，會(huì)感激那些找出新問題的新麻煩的人。

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