第四章? 創(chuàng)建原則

第二節(jié) 步法2：聚焦：OKR目標(biāo)的創(chuàng)建及訓(xùn)練

OKR目標(biāo)

目標(biāo)的創(chuàng)建是OKR工作法中的核心，更是OKR落地24步法中的核心的核心。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，什么是目標(biāo)？就是在你期待的方向上，追求的定性的簡(jiǎn)潔描述。也可以說(shuō)你要實(shí)現(xiàn)的東西，既不要擴(kuò)大，也不要縮小。目標(biāo)是重要的，具體的，具有行動(dòng)導(dǎo)向的，并且是鼓舞人心的。

理想中宏大的目標(biāo)

我在給一家股份制商業(yè)銀行做咨詢輔導(dǎo)的時(shí)候，聽(tīng)到這樣的一個(gè)故事，新上任的一位支行行長(zhǎng)，雄心勃勃，計(jì)劃帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造佳績(jī)，在第一個(gè)月份的月初啟動(dòng)會(huì)上，向大家宣布本季度的目標(biāo)是要在全行排名中進(jìn)入前三甲，員工們振奮不已，紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，積極性空前高漲，很快業(yè)績(jī)有所上升；到了第二個(gè)月份的會(huì)議上，新任行長(zhǎng)依然重提目標(biāo)：本季度業(yè)績(jī)?cè)谌信琶M(jìn)入前三名，有些員工開(kāi)始竊竊私語(yǔ)，很快大家的工作狀態(tài)又恢復(fù)到了從前；到了第三個(gè)月的時(shí)候，行長(zhǎng)還是舊話重提，大家變得面無(wú)表情，麻木而又迷茫，最終的結(jié)果沒(méi)有達(dá)成既定的目標(biāo)。

目標(biāo)的基本特質(zhì)

目標(biāo)是具體的，明確的，具有挑戰(zhàn)性的，那些艱難的目標(biāo)往往比簡(jiǎn)單的目標(biāo)更能有效提升績(jī)效，具體的目標(biāo)往往比含糊不清的目標(biāo)帶來(lái)更高的產(chǎn)出。管理者有責(zé)任說(shuō)清楚目標(biāo)的意義和價(jià)值，以及為什么做某件事，將怎么做。OKR中的目標(biāo)必須是重要的，既不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的愿望清單，也不是日常任務(wù)的總和。

OKR中目標(biāo)類別

依據(jù)目標(biāo)的價(jià)值行動(dòng)導(dǎo)向，可以將OKR中的目標(biāo)分成兩種：

一，契約型；

二，突破型；

契約型目標(biāo)（名稱源于基督教文化，契約精神是基督教的核心宗旨之一）

就是在規(guī)定的時(shí)效內(nèi)全部完成的目標(biāo)。

這類目標(biāo)只有完成，或者未完成，沒(méi)有中間地帶。在設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵結(jié)果的邏輯關(guān)系非常緊密直觀，較易于度量。

例如：

一家銷(xiāo)售公司： OKR 目標(biāo)：四季度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)15%；

?? ? ? ? ? ? ? 業(yè)務(wù)一部OKR目標(biāo)：完成本季度銷(xiāo)售額1000萬(wàn)；

綜合來(lái)說(shuō)，從OKR實(shí)戰(zhàn)中來(lái)說(shuō)，契約型目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)比較靠前。

突破型目標(biāo)

反映的是更宏偉的藍(lán)圖，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，更加側(cè)重于未來(lái)導(dǎo)向。

這類目標(biāo)是從使命出發(fā)，具有創(chuàng)新性，挑戰(zhàn)性。在設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要反復(fù)考量實(shí)現(xiàn)路徑，實(shí)踐中積累和校正最佳實(shí)踐路徑。

例如：

一家科技企業(yè)：OKR目標(biāo)：快速占領(lǐng)市場(chǎng)；

? ? ? ? ? ? ? 客服部OKR目標(biāo)：打造引領(lǐng)行業(yè)的客服3.0解決方案；

綜合來(lái)說(shuō)，突破型目標(biāo)投入資源有限，百分之百達(dá)成概率較小，實(shí)現(xiàn)可能性在60%-70%。

在此，我們特別強(qiáng)調(diào)在OKR實(shí)施中，完成>完美，完成比完美更重要。

如何制定目標(biāo)的方法

?目標(biāo)的產(chǎn)生一定是源于組織的長(zhǎng)期價(jià)值，當(dāng)然更深層次是來(lái)源于公司的使命愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在實(shí)操中，很多組織的目標(biāo)與愿景使命戰(zhàn)略是割裂開(kāi)來(lái)的，由于這樣的割裂喪失了組織的有效性，目標(biāo)的價(jià)值銳減，在這個(gè)時(shí)刻，正式考驗(yàn)組織文化的時(shí)候了。

?目標(biāo)的由來(lái)方式有三種：

1，自上而下的分解與聚合；

2，自下而上的突破與優(yōu)創(chuàng)；

3，切片法；

自上而下分解聚合法

?

?? 國(guó)內(nèi)很多關(guān)于OKR的課程中，在傳遞一種傳統(tǒng)意識(shí)的方法論，就是在撰寫(xiě)OKR的時(shí)候，公司，團(tuán)隊(duì)，個(gè)體三個(gè)層面，上級(jí)管理者的OKR中的KR,即時(shí)下一級(jí)管理者OKR中的O,其實(shí)本人是嚴(yán)重反對(duì)這種模式的，不支持以此種方式簡(jiǎn)單粗狂的創(chuàng)建OKR。

適度的層級(jí)關(guān)聯(lián)是可以使組織運(yùn)營(yíng)更加協(xié)同一致，但是如果所有的目標(biāo)都沿著組織層級(jí)過(guò)度關(guān)聯(lián)，就會(huì)帶來(lái)很多不利的因素：

1.使得組織喪失靈活性和敏捷度，在第一章我們也說(shuō)到科層式管理使得組織的目標(biāo)失去靈活性，OKR是在短周期內(nèi)迅速做出刷新校正的工作方法，自上而下的高度強(qiáng)制分解，會(huì)因?yàn)榧?xì)微的調(diào)整，帶來(lái)系統(tǒng)頻繁調(diào)整。

2.在高度自上而下的分解目標(biāo)中，員工會(huì)被邊緣化，過(guò)多的精力在執(zhí)行任務(wù)的動(dòng)作上，大大降低參與感，從而失去創(chuàng)新的動(dòng)力。

在實(shí)戰(zhàn)中很多一線員工往往很難做出選擇：先做什么，后做什么，很多時(shí)候，把大量的時(shí)間精力花在“不重要，緊急”的事情上了，而不是聚焦在那些“重要，不緊急”的事情上，而OKR工作法中核心原則：聚焦，透明。合理適度的上下對(duì)齊，對(duì)OKR的有效實(shí)施是必要的，尤其是應(yīng)用在契約型目標(biāo)上。

自下而上的突破優(yōu)創(chuàng)法

傳統(tǒng)的科層式管理，雖然在規(guī)?；瑯?biāo)準(zhǔn)化的大生產(chǎn)時(shí)代，起到極大的促動(dòng)作用，但同時(shí)也衍生出大量的大公司病，辦公室政治，員工們找靠山，選邊站隊(duì)，抱大腿，猜疑，試探，推諉等現(xiàn)象頻出，而且越演越烈，多年的管理咨詢告訴我們，越是那些壟斷性行業(yè)，資源型行業(yè)，具有特殊牌照的行業(yè)，其內(nèi)部政治越復(fù)雜，當(dāng)然也付出巨大的內(nèi)耗成本。值得非常擔(dān)憂的是近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)的大型民營(yíng)企業(yè)中，這種現(xiàn)象也有所抬頭，更加迫切的折射出組織建設(shè)與文化建設(shè)的緊迫性，員工在距離上與領(lǐng)導(dǎo)者“越來(lái)越近”，在一定程度上就距離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，然而在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不確定的外部環(huán)境，只有點(diǎn)燃基層員工，喚醒員工的優(yōu)創(chuàng)思維，使員工從傳統(tǒng)的被領(lǐng)導(dǎo)，被執(zhí)行中解放出來(lái)，可以打開(kāi)腦洞，積極參與到組織建設(shè)和企業(yè)發(fā)展中，并從中獲得價(jià)值感和滿足感。

在組織中采用過(guò)多的自上而下的目標(biāo)分解，過(guò)度的縱向的目標(biāo)協(xié)同，有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)迫感，或者給員工們帶來(lái)精神上的傷害，與組織的核心相比，很多價(jià)值創(chuàng)造往往來(lái)自于組織的基層，在OKR系統(tǒng)中，最強(qiáng)大的力量，也經(jīng)常來(lái)自于管理層之外的洞察力，源于一線的員工和管理者。

目標(biāo)的來(lái)源不同，對(duì)一個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力也是完全不同的，員工的參與制定的目標(biāo)程度越深，在某種程度上，員工對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)動(dòng)力就越強(qiáng)。

使用自下而上的優(yōu)創(chuàng)法設(shè)定的OKR目標(biāo)，更適合于OKR中的突破型目標(biāo)，極具挑戰(zhàn)，鼓舞人心的目標(biāo)，源于基層的洞見(jiàn)。一只高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，會(huì)在自上而下，和自下而上的兩條目標(biāo)設(shè)定的路徑之間，保持好相對(duì)的平衡和有機(jī)的結(jié)合。

從大量OKR實(shí)操中得出的建議：在使用OKR工作法的初期，建議自上而下使用分解法創(chuàng)建契約型的目標(biāo)，同時(shí)自下而上的利用優(yōu)創(chuàng)法建立突破型的目標(biāo)，比例大概在2:1區(qū)間。當(dāng)組織運(yùn)營(yíng)OKR已經(jīng)非常成熟的，預(yù)測(cè)判斷相對(duì)精準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)比例可以是1:1。

切片法

在OKR體系中，使用切片法目的是利用一套績(jī)效咨詢的工具，可以迅速的測(cè)量出影響績(jī)效的核心要素，從而體現(xiàn)出聚焦的效能。

切片法的模型：目標(biāo)—現(xiàn)狀—原因邏輯

核心思維：理解測(cè)量業(yè)務(wù)目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)指的是可量化的業(yè)務(wù)需求）與現(xiàn)狀之間的差距，并通過(guò)OKR工作法去消除它。

首先對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)狀進(jìn)行定量的描述，其中每個(gè)業(yè)務(wù)需求可能都有多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量，然后通過(guò)將目標(biāo)績(jī)效與當(dāng)前績(jī)效（現(xiàn)狀）進(jìn)行比較，也就是識(shí)別績(jī)效上存在什么樣的差距。

最后根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的比對(duì)，績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效現(xiàn)狀的比較，分析原因邏輯，進(jìn)而將原因分成組織外部因素，組織內(nèi)部因素，個(gè)人內(nèi)部因素。

?? 切片法的應(yīng)用可以很好的使團(tuán)隊(duì).個(gè)體在OKR使用初期聚焦目標(biāo)，開(kāi)始有效撰寫(xiě)OKR,也適合于那些長(zhǎng)期在組織中被管理者，并且在日常工作中大量機(jī)械的服從于上級(jí)指令。當(dāng)開(kāi)始啟動(dòng)OKR的時(shí)候，如何在本崗位上有效應(yīng)用，切片法是非常有效的實(shí)戰(zhàn)工具。

創(chuàng)建目標(biāo)的實(shí)施步驟

一，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定；

二，個(gè)人目標(biāo)的制定；

三，目標(biāo)的校正對(duì)齊與刷新；

四，公示與反饋。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要具備以下幾個(gè)原則：鼓舞人心的，通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的，一般以季度為周期，在團(tuán)隊(duì)可控范圍內(nèi)的，必須具有一定的商業(yè)價(jià)值，文字表述是定性的。

實(shí)施步驟：

1，團(tuán)隊(duì)主管會(huì)議通報(bào)核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)和差距，統(tǒng)一思想，盡量達(dá)成共識(shí)；

2，將團(tuán)隊(duì)成員分成若個(gè)小組，每組成員根據(jù)各自崗位職能和自我思考，制定1-2個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；

3，將所有的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)匯總，分別由撰寫(xiě)人講解各自提交的目標(biāo)的價(jià)值和意義，其他成員均可以產(chǎn)生質(zhì)疑，并由撰寫(xiě)人解答，最終將重疊度高的，大家投票認(rèn)可度高的目標(biāo)整理出3-5條；

4，團(tuán)隊(duì)主管綜合成員意見(jiàn)，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)提報(bào)上級(jí)審批。

個(gè)人目標(biāo)的制定

?? 個(gè)人目標(biāo)的制定參照幾個(gè)原則：從動(dòng)詞開(kāi)始，使用通俗易懂的語(yǔ)言，目標(biāo)對(duì)個(gè)體的重要性，如何同公司的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，在組織內(nèi)部個(gè)體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)方，以及相互關(guān)系是依存關(guān)系還是業(yè)務(wù)流程秩序關(guān)系。

實(shí)施步驟：

1，員工根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以及自我的思考和對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解，并強(qiáng)調(diào)在哪些方面為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)，形成自己的目標(biāo)初稿；

2，將個(gè)人的目標(biāo)分享給團(tuán)隊(duì)成員，并邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)價(jià)和討論；

3，結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)刷新自己的個(gè)人目標(biāo)。

目標(biāo)的校正對(duì)齊與刷新

目標(biāo)的校正對(duì)齊在OKR體系中非常重要，在實(shí)戰(zhàn)中是具有一定難度的，一家企業(yè)的OKR實(shí)施的是否成功有效，實(shí)施的進(jìn)度與成果，將與目標(biāo)的校正對(duì)齊關(guān)系重大，我們會(huì)有專門(mén)的章節(jié)詳解論證。

公示與反饋

無(wú)論是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，還是個(gè)體的目標(biāo)當(dāng)達(dá)成一致，完全理解定稿后，將全員公示，這對(duì)于OKR建設(shè)非常重要，體現(xiàn)出全透明，我們很多基層員工對(duì)管理者OKR的目標(biāo)，充滿好奇心。

從大量的實(shí)戰(zhàn)歸來(lái)，總結(jié)一下本節(jié)，制定目標(biāo)真的是一門(mén)藝術(shù)。

實(shí)戰(zhàn)寄語(yǔ)

一，落地手冊(cè)

聚焦是一種實(shí)實(shí)在在的能力，在實(shí)戰(zhàn)中我們發(fā)現(xiàn)很多員工，甚至管理者對(duì)這種能力是極度的匱乏，這與傳統(tǒng)的管理模式密不可分。在目標(biāo)設(shè)定上出現(xiàn)困難和障礙的學(xué)員也非常普遍，這與績(jī)效主義有直接的關(guān)系。

接下來(lái)，我介紹一下在實(shí)戰(zhàn)中如何具體打造聚焦能力？

1，要求全員對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行深度透徹的思考；

2，團(tuán)隊(duì)組織行業(yè)結(jié)構(gòu)化，趨勢(shì)化分析；

3，將團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)訴求以及個(gè)體業(yè)務(wù)必要性與組織戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；

4，在眾多交點(diǎn)中提煉不少過(guò)三個(gè)核心點(diǎn)；

5，核心點(diǎn)的特質(zhì)，實(shí)現(xiàn)后具有拉動(dòng)效應(yīng)和杠桿作用。

二，案例反饋

? 在大量案例中，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)聚焦環(huán)節(jié)，所出現(xiàn)的問(wèn)題，除了員工及團(tuán)隊(duì)自身問(wèn)題以外，組織的氛圍和基礎(chǔ)管理水準(zhǔn)都會(huì)暴露出來(lái)。

?? 具體細(xì)節(jié)如下:

1，自上而下分解聚合法

?? 在設(shè)定契約型目標(biāo)時(shí)，應(yīng)用比較順暢，但在挑戰(zhàn)型目標(biāo)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重障礙；

2，自下而上突破優(yōu)創(chuàng)法

?? 無(wú)論是契約型還是挑戰(zhàn)型目標(biāo)，如果參與度高的組織，需要關(guān)注創(chuàng)建質(zhì)量和品質(zhì)，如果參與度不高，則整體失效；

3，切片法

?? 基礎(chǔ)管理較好的組織，使用切片法會(huì)得心應(yīng)手，否則，會(huì)變得無(wú)從下手。

整體來(lái)看，給出幾點(diǎn)實(shí)戰(zhàn)感悟，用來(lái)提升我們的目標(biāo)設(shè)計(jì)水準(zhǔn)？

1，激發(fā)員工的有效參與感；

2，營(yíng)造良好的組織氛圍；

3，給予員工更強(qiáng)的安全感和認(rèn)同感。