管理這件事真的是說不清道不明，沒有一個完全沒有問題的時候，再怎么是管理高手，也不可能一勞永逸地解決公司不斷出現(xiàn)的問題。

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公司需要通過員工去創(chuàng)造利潤，為此需要對員工的工作進行物質(zhì)和精神上的激勵，管理還需要對員工的能力進行考核，對員工的以后有個判斷。員工是什么待遇，什么位置，都是管理的任務，但從員工的角度看，公司的所作所為通常都是負面的。

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所謂相愛相殺，很多創(chuàng)業(yè)者的精力都消耗在與員工的彼此“折磨”上，老板會看員工的勞動結(jié)果，員工也會看老板給的報酬高低，一般來說，他們基本沒有絕對滿意的時候。

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而且管理中還有個水平高低的問題，我見過一些老板在管理上用力過猛的例子，他們在公司采取“高壓”制度，360度無死角，工作氛圍很緊張，管理層覺得自己的工作很辛苦，但員工卻苦不堪言，效益沒有創(chuàng)造多少，收入也不高，結(jié)果就自然是無以為繼。

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眾所周知，華為的管理很嚴格，外界一度認為華為是狼性文化，是軍事化管理，但實際上，任正非歷來反對過度的管理行為，他認為這是無能的表現(xiàn)。

一

管理不能太復雜，太復雜的東西一般都是愚蠢的，要知道我們的目的是什么。比如我們賣生日蛋糕，你說是蛋糕 重要，還是生日重要？蛋糕是形式，生日快樂才是目的。

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管理也是這么個邏輯，管理是為經(jīng)營服務的，管理的目的是多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。多少老板辛辛苦苦地把公司干黃了，為什么，就是本末倒置，把管理當目的了。

“績效管理有幾個優(yōu)化點： 一是，堅持以責任結(jié)果為導向，‘產(chǎn)糧食’的結(jié)果是可以計算出來的，占比多少，例如70%； 二是，強調(diào)戰(zhàn)略貢獻，‘增加土地肥力’是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關(guān)部門也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好； 三是差異化管理，不做一刀切……”

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任正非在這里提到的薩提亞是“刷新”微軟的那個傳奇CEO，他對員工提過三個問題：“我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團隊做了什么？”

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任正非認為這可以作為華為管理考評改進的參考標準。

二

某大型房地產(chǎn)企業(yè)的老板曾問他的人力資源主管，你能不能給我搞個“盒子”出來，只要一個員工裝進盒子里，他就能判斷這個員工能力怎么樣，能放在哪個位置上。

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所有的老板應該都喜歡這樣的盒子，畢竟知人知面不知心，如果可以最有效率地判斷一個員工能力水平和匹配的待遇、職位，那管理就輕松多了。

評價、考核員工是管理的重要任務，任正非提出，華為建立的是對不同人群的差異化評價機制。

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重點在“差異化”三個字上，它的內(nèi)涵就是把員工分為“ABCDE……”不等，不同的級別有不同的評價。比如任正非就把員工分為普通勞動者、一般的奮斗者和有成效的奮斗者等三類人群，區(qū)別對待。

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有員工不服氣，說這不公平，可你有沒有想過，對老板而言，是對你“公平”比較好，還是對更優(yōu)秀的員工公平比較好？

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人和人是不一樣的，這是客觀事實。一般人與精英群體的差距就像月薪5000的你與馬爸爸那么大的差距，如果在一個公司里，馬爸爸那樣的人跟你是一樣職位和待遇，對你是公平了，對人家呢？

三

“要明確從實戰(zhàn)中練兵選將，在識別南郭先生和鏟除平庸的同時，要提拔李云龍式的干部。李云龍式的干部是實戰(zhàn)出來的，不是考試、述職評出來的。我們要的是糧食，不是電影里面的軍服帥哥，軍服帥哥不能打仗有啥用?！?/p>

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對于管理用人，任正非的態(tài)度是任人唯賢，不拘一格降人才，只要識別出人才來，就可以火線提拔?！袄钤讫垺边@樣的干部可以帶領(lǐng)一個師，那何必把他扔在連隊里？

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優(yōu)秀的人才自然要用在重要的崗位上，這樣他能為公司創(chuàng)造更多的價值，他本人也獲得更多收益，這才是雙贏，這也是公平。

“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優(yōu)秀員工傾斜”，任正非認為按照貢獻大小分配利益是一個準繩。他明確指出：

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“絕對考核的目的是團結(jié)多數(shù)人。只有團結(jié)多數(shù)人，這個社會才能進步，我們就是要實行這樣一個制度。如果優(yōu)秀員工占少數(shù)，優(yōu)秀員工可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽地伸張正義。優(yōu)秀員工占多數(shù)，落后的占少數(shù)，落后在這里就沒有土壤了，他們就必須進步?！?/p>

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任正非說，所以在絕對考核中還要擴大A的比例。到底是成本高，還是貢獻高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基于貢獻分成，我不怕員工進步，我巴不得員工進步，我盼望員工進步，都進步了，創(chuàng)造的績效就更多了，為公司的貢獻也就多了。

四

絕對考核的意思是“是否為企業(yè)增加價值創(chuàng)造”，是以結(jié)果論英雄，國外有“絕對評價法”的機制，它與“相對評價法”對應，是盡量從第三方客觀的立場來評價工作。

從這點來說，公司應該盡量考核出優(yōu)秀的員工群體，并讓他們成為公司的主流，這樣的公司才能有前途。我比較注意的就是這點，很多老板都把員工培養(yǎng)成應聲蟲了，他們這樣的人才忠心耿耿，用起來也放心，這其實是自我的封閉化，前途是渺茫的。

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因此，“沒有功勞也有苦勞”其實是廢話屁話，態(tài)度不能代替結(jié)果。

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企業(yè)經(jīng)營管理的學習和優(yōu)化是沒有止境的，而任正非和華為給我們提供了寶貴的經(jīng)驗。