*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）?

第十一章、人是可預(yù)見的干擾，也是想法的來源

知識、實踐、反饋：教練的作用

有時，這種 "啊哈！"時刻的經(jīng)歷足以幫助個人牢固地理解和鞏固如何操作的技能，但并不常見。

當(dāng)導(dǎo)師與學(xué)員一起工作時，他或她會因人而異地調(diào)整方法。你已經(jīng)掌握了某個概念的哪一部分？什么需要更多的努力？如果你能在情況A中看到應(yīng)用的需要，你能在情況B中，在操作的不同部分，或在企業(yè)的完全不同部分認(rèn)識到這個概念的應(yīng)用嗎？導(dǎo)師的教學(xué)方法背后的重復(fù)算法是“知識、實踐、反饋”。只要你表現(xiàn)出積極性和進(jìn)步，導(dǎo)師應(yīng)該陪伴你成長，直到你能看到，例如，負(fù)載均衡或均衡化生產(chǎn)（heijunka）的概念如何適用于工程、醫(yī)療保健或營銷部門，就像它適用于生產(chǎn)價值流一樣。事實上，把辦公室和技術(shù)專業(yè)人員帶到制造環(huán)境中去可能會有幫助。在物理的、三維的操作中，看到原本抽象的概念，可以幫助在概念和其潛在應(yīng)用之間建立聯(lián)系。

精益知識來自于觀察和實踐。知識，無論是來自培訓(xùn)還是其他來源，都只是一個開始。知識加上實踐和反饋（計劃、執(zhí)行、檢查、行動的應(yīng)用）會讓我們知道這個概念是什么，為什么它很重要，它是如何運作的，認(rèn)識到它可以應(yīng)用在哪里，并且能夠在不同的、明顯不相關(guān)的情況下實施或教授它。傳統(tǒng)的培訓(xùn)，無論采用何種方式，都可以打開精益之旅的大門，但要看到路徑并沿著路徑前進(jìn)，則需要教練的指導(dǎo)。

如果一線員工不接受精益呢?

“買賬”的問題幾乎總是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。這些問題通常至少包括以下部分：要求改變的理由表述不清或不充分，沒有尊重人們的合理問題，沒有在所有層面設(shè)定明確的期望，以及對新宣布的問責(zé)和程序的后續(xù)行動不夠充分或不一致。

即使這些問題都不存在，有些一線員工還是很暴躁，無論是在生產(chǎn)車間、辦公室，還是在服務(wù)崗位。他們把各種個人和個性問題帶到工作中，導(dǎo)致他們拒絕接受班組長的權(quán)威。這在你剛剛建立班組長職位時尤其是個問題。少數(shù)人可能會以主管難以或無法觀察或記錄的方式來測試新的體系。

為班組長提供一定程度的權(quán)力，是應(yīng)對這些最初挑戰(zhàn)，以及后來不時出現(xiàn)的挑戰(zhàn)的有效方法。這并不意味著將班組長納入正式的紀(jì)律管理流程中。這應(yīng)該留給監(jiān)督人員去做。相反，它涉及到授權(quán)班組長對問題行為進(jìn)行記錄觀察，主管可以將其作為紀(jì)律行動的依據(jù)。

這與班組長實施正式紀(jì)律并不相同，有記錄的觀察并不總是導(dǎo)致，也不要求主管采取紀(jì)律行動。此外，每個導(dǎo)致班組長記錄觀察的事件，都應(yīng)該是班組長和相關(guān)員工之間對話的一部分。權(quán)威性來自于這樣一個事實，即班組長的記錄本身就足以讓主管人員采取他們認(rèn)為合適的紀(jì)律行動，而不需要親自觀察該行為。對班組長要求和建議的回應(yīng)，其影響是積極和巨大的。

要使該流程有效，必須具備以下幾個條件：

• 首先，主管和班組長需要就什么是足以觸發(fā)記錄問題的因素達(dá)成共識。

• 第二，主管必須跟進(jìn)班組長的行動，哪怕只是與員工進(jìn)行一次談話，承認(rèn)這一事件。否則，員工將沒有理由比以前更加關(guān)注班組長的要求。

• 第三，該流程必須是簡單和易于使用的。

這方面的一個例子是，為班組長提供口袋大小的預(yù)印筆記。筆記的正面列出了需要改進(jìn)的行為類別。在背面，為了承認(rèn)和加強有用的行為，列出了積極的貢獻(xiàn)（表11.1）。當(dāng)班組長觀察到值得注意的積極或有問題的行為時，他或她會與員工交談，給他或她看紙條，然后簽字并交給主管。主管在一個班次內(nèi)作出回應(yīng)，要么與班組長交談以更好地校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，要么與員工交談。

當(dāng)然，重要的是，事先確定班組長有處理這些可能涉及沖突的互動的人際關(guān)系技巧。對于主管和班組長來說，重要的是要達(dá)成相互理解，什么樣的行為需要什么樣的反應(yīng)，以及后續(xù)跟進(jìn)行動的及時性。?

對低績效員工的回應(yīng)

當(dāng)工作變得平衡，流程取決于系統(tǒng)中的每個人都能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果時，低績效的人就像在聚光燈下一樣出現(xiàn)了。這些低績效的情況可能會給領(lǐng)導(dǎo)者帶來麻煩，但請記住，工作場所的每個人都在關(guān)注你的工作。是每個人都要跟上，還是我們愿意為一兩個人犧牲業(yè)績？在確定努力扭轉(zhuǎn)個人績效方面的問題時，有個直接的5點檢查表可以使用。

• 該員工所使用的工具和設(shè)備是否經(jīng)過校準(zhǔn)并正常工作？

• 他們所使用的零件和材料是否符合規(guī)格？或者說，他們所使用的信息是否是最新的、完整的、準(zhǔn)確的？

• 該員工是否接受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)？

• 對業(yè)績的期望是否已經(jīng)明確？

• 是否有定期的業(yè)績反饋？

如果你排除了這些對一個人無法在新的精益環(huán)境工作的良性解釋，你的選擇就變得有限了。在你進(jìn)行這些考慮時，記住它們之間的區(qū)別是很有幫助的。有些人無法完成這項工作，可能是無法在快節(jié)奏或高產(chǎn)量的環(huán)境中跟上進(jìn)度。還有一些人，出于各種原因不愿意做這項工作。你的組織可能會為那些在特定生產(chǎn)環(huán)境中，無法達(dá)到預(yù)期的人提供位置。無論是否有這樣的避風(fēng)港，你幾乎肯定有個遞進(jìn)式紀(jì)律獎懲制度。你可能習(xí)慣于只在有不良行為的情況下使用紀(jì)律獎懲制度，特別是在生產(chǎn)員工隊伍中。你更有可能將紀(jì)律獎懲制度用于處理受薪員工的績效問題。你需要認(rèn)真考慮將遞進(jìn)式紀(jì)律獎懲制度用于工廠、辦公室或服務(wù)提供環(huán)境中的績效評估。

遞進(jìn)式紀(jì)律獎懲制度

在這些情況下，使用正式的遞進(jìn)式紀(jì)律獎懲制度是向員工發(fā)出的明確信號，即績效問題是真正的問題，最終可能會使員工失去工作。當(dāng)替代方案變得不可避免時，一些本來不會的人突然變得可以做其他人做的工作。在其他情況下，正式的紀(jì)律處分是越來越明確的信號，讓這個人找到另一個職位，轉(zhuǎn)到他或她能達(dá)到期望的地方，如果有這樣的職位的話。

這不是令人高興的情況，但它是轉(zhuǎn)向明確定義和記錄的工作流程的一種暗示，對整體和分步的結(jié)果有明確的期望。如果這些情況沒有得到管理，許多人在操作中會發(fā)現(xiàn)對精益計劃的承諾是有疑問的。如果標(biāo)準(zhǔn)不是普遍適用的，那么要發(fā)展對標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格遵守就會更加困難，甚至是不可能的。

翻譯的過程也是再創(chuàng)作的過程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請注明出處，并使用本文鏈接。同時，如有不足之處，也非常歡迎大家批評指正。

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