許多公司都嘗試通過系統(tǒng)性地展望將來，來改變現(xiàn)有產(chǎn)品，使其更加“面向未來”。嘗試的結(jié)果不盡相同，但都包含了“企業(yè)前瞻（Corporate Foresight）”，即企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中解讀變化，據(jù)此羅列可能發(fā)生的情況，并利用這些信息獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。利用前瞻能力，企業(yè)可以根據(jù)對(duì)未來可能的商業(yè)機(jī)遇的分析，重新設(shè)計(jì)其戰(zhàn)略。這篇文章就旨在揭示如何才能成功地使用前瞻思維。

國(guó)際上的領(lǐng)先企業(yè)正在將前瞻嵌入各自的組織中。UPS利用前瞻建立了未來十年的可能場(chǎng)景，并會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整，希望以此來輔助其公司戰(zhàn)略及捕捉創(chuàng)新機(jī)遇。自1970年以來，殼牌也一直在運(yùn)用前瞻，通過定期建立分層式的未來場(chǎng)景來支持決策過程。迪士尼自2012年一直在運(yùn)用前瞻思維，在10個(gè)區(qū)域建立起15支團(tuán)隊(duì)，通過探索人才、消費(fèi)者、兒童娛樂、政府和健康方面的可能性，來分析公司面對(duì)的新興商業(yè)機(jī)會(huì)。迪士尼一直在改變公司文化，以使其能夠應(yīng)對(duì)娛樂行業(yè)瞬息萬變的環(huán)境。

這些公司的共同點(diǎn)是，他們利用“企業(yè)前瞻”來補(bǔ)充戰(zhàn)略管理，以便能夠?qū)Ξ?dāng)下商業(yè)環(huán)境中的不確定性作出回應(yīng)。企業(yè)前瞻是決策流程的一環(huán)，它會(huì)影響并改變企業(yè)的行事方式，并提升企業(yè)獲得長(zhǎng)期成功的可能性。

越來越多的企業(yè)開始了解這一概念，但是他們對(duì)前瞻的運(yùn)用還十分零散，并不能對(duì)其進(jìn)行整合。這篇文章就旨在揭示如何才能成功地使用前瞻思維。本文由三個(gè)部分構(gòu)成：企業(yè)前瞻是什么；企業(yè)前瞻能帶來什么好處；以及如何開始使用前瞻并逐漸熟練掌握它的指導(dǎo)原則。

企業(yè)前瞻是一套由系統(tǒng)性方法指導(dǎo)的企業(yè)能力，它能夠幫助使用者探索商業(yè)環(huán)境的未來及其對(duì)企業(yè)的意義。傳統(tǒng)的公司規(guī)劃同樣注重未來，但這與企業(yè)前瞻十分不同。不過好消息是，傳統(tǒng)公司規(guī)劃和企業(yè)前瞻實(shí)則是互補(bǔ)的。

在最基礎(chǔ)的層面上，企業(yè)前瞻活動(dòng)可以被理解為三個(gè)階段或構(gòu)成部分：檢視、預(yù)想和重構(gòu)。企業(yè)前瞻的方法都可以被歸納進(jìn)這三個(gè)構(gòu)成部分里，并可以以單元化的方式使用。

不同公司所做“檢視”有所不同。檢視有多種叫法，比如橫向檢視、環(huán)境檢視、趨勢(shì)檢視、趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)等等。它大體上包括了在商業(yè)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)那些意味著變化、中斷或顛覆的、能夠左右公司未來的規(guī)律和趨勢(shì)。但只有檢視是不夠的，這只是企業(yè)前瞻的第一個(gè)構(gòu)成部分。第二個(gè)構(gòu)成部分是“預(yù)想”，即一家公司對(duì)檢視階段產(chǎn)生的信息進(jìn)行梳理，并以此構(gòu)建出可能的未來場(chǎng)景再加以分析。最后，第三個(gè)構(gòu)成是“重構(gòu)”，即公司運(yùn)用之前獲得的信息做出系統(tǒng)性戰(zhàn)略調(diào)整。只有當(dāng)檢視、預(yù)想和重構(gòu)被按照順序執(zhí)行時(shí)，我們才能說一家公司完成了企業(yè)前瞻。一個(gè)包括了這三個(gè)構(gòu)成部分的企業(yè)前瞻能力，能幫助公司保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)管理者們可能會(huì)認(rèn)為，自己平時(shí)就在思考各種趨勢(shì)，以及可能從這些趨勢(shì)中發(fā)展出來的不同商業(yè)場(chǎng)景，這不就是前瞻嗎？答案是否定的。企業(yè)前瞻不是只存在于管理者腦中的思考，也并非有意無意的思想實(shí)驗(yàn)。在理想狀況下，企業(yè)前瞻是一項(xiàng)會(huì)涉及組織各個(gè)層級(jí)的活動(dòng)，甚至還要包括組織外部相關(guān)利益方的代表，并通過一系列互動(dòng)交流和親身參與，最終在反復(fù)討論中構(gòu)建出可能的未來。英國(guó)的技術(shù)公司，如Interlab、Kemitech和Mercury針對(duì)前瞻進(jìn)行的研究表明，前瞻是開放性的、連續(xù)性的、基于場(chǎng)景的、對(duì)未來的討論。最低限度的前瞻，也需要在一個(gè)組織中設(shè)置專門的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，并要將他們的前瞻結(jié)果向組織報(bào)告，以供將來使用。

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前瞻可以為企業(yè)帶來諸多好處，能讓企業(yè)為可能的未來做好準(zhǔn)備。在戴姆勒，有關(guān)未來交通的企業(yè)前瞻讓公司意識(shí)到，提升卡車司機(jī)在車內(nèi)的活動(dòng)和睡眠環(huán)境，可能會(huì)成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這讓公司開始為卡車提供防噪、車內(nèi)大床和帶有按摩功能的可移動(dòng)座椅等全新套餐。

迪士尼使用了一系列的前瞻方法，例如環(huán)境檢視、場(chǎng)景分析、分層因果分析和“未來輪”思維導(dǎo)圖等，從而幫助公司意識(shí)到了消費(fèi)者的需求正在轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與和共同創(chuàng)造、娛樂和教育之間的界限變得模糊，還有新的“娛教”行業(yè)的出現(xiàn)。前瞻允許迪士尼重構(gòu)了自身在娛樂行業(yè)各個(gè)細(xì)分賽道中的戰(zhàn)略定位，包括主題公園、度假村、消費(fèi)產(chǎn)品和工作室等。

這并不意味著公司必須為每個(gè)預(yù)想的場(chǎng)景都投入巨大的資源。戴姆勒根據(jù)未來交通和出行場(chǎng)景開發(fā)的原型車不一定要進(jìn)行營(yíng)銷。與之相反，它們被存儲(chǔ)在“點(diǎn)子銀行”里，以確保在市場(chǎng)動(dòng)態(tài)發(fā)生變化的時(shí)候，公司能夠做到有備無患。

通常情況下，通過企業(yè)前瞻發(fā)現(xiàn)的新商機(jī)不僅會(huì)對(duì)公司有益，還會(huì)促進(jìn)整個(gè)社會(huì)的福祉。這是因?yàn)樵谄髽I(yè)前瞻的過程中，公司會(huì)考慮到組織內(nèi)外的眾多利益相關(guān)方。特斯拉選擇進(jìn)軍電動(dòng)汽車市場(chǎng)的很大一部分原因就是該公司在環(huán)境檢視上付出了巨大努力后，意識(shí)到汽車行業(yè)需要更為可持續(xù)的商業(yè)模式。特斯拉認(rèn)為，把“環(huán)保理念”和“把世界變得更好”緊密聯(lián)系起來，是能夠創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效益的。

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要想熟練掌握前瞻，企業(yè)必須掌握“檢視”“預(yù)想”和“重構(gòu)”這三個(gè)基本構(gòu)成部分。下文就將針對(duì)如何掌握這三個(gè)基本構(gòu)成，提供一些指導(dǎo)性原則。

?檢視

●檢視的范圍要廣。對(duì)商業(yè)環(huán)境中趨勢(shì)和危機(jī)的檢視，要求企業(yè)不僅要研究消費(fèi)者滿意度報(bào)告和市場(chǎng)發(fā)展報(bào)告，也要跟蹤了解最新的專利、聚焦未來的文章和雜志、創(chuàng)新和技術(shù)，以及學(xué)術(shù)成果。

●多元化的團(tuán)隊(duì)。由同一部門人員組成的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行檢視將是事倍功半的。因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)專長(zhǎng)十分相近，這些人很可能會(huì)使用相似的信息源。因此，讓來自不同部門的人組成檢視團(tuán)隊(duì)將更為高效。他們了解不同的信息源，因此也會(huì)更好地找出不同的市場(chǎng)信號(hào)。

●對(duì)檢視任務(wù)去中心化。讓組織中不同級(jí)別的人員參與檢視過程是極為重要的，不能僅僅交給高層管理人員。這是因?yàn)檩^低級(jí)別的人員受到公司文化的約束較少，因此更有可能識(shí)別環(huán)境中存在的挑戰(zhàn)。

?預(yù)想

●了解相關(guān)方法。充分了解前瞻的方法，如場(chǎng)景規(guī)劃等，是非常重要的。在檢視階段收集的信息必須按照一系列步驟轉(zhuǎn)換成對(duì)商業(yè)環(huán)境可能未來的合理且連貫的描述。這種分析需要深入和嚴(yán)謹(jǐn)。許多必要的技能通常是通過經(jīng)驗(yàn)獲得的，但也有很大一部分的方法論知識(shí)是可以通過與前瞻專家合作或閱讀有關(guān)資料學(xué)習(xí)到的。

●整合多元的理論工具。企業(yè)需要一整套有關(guān)前瞻的理論工具，也要能夠很好地把它們加以整合，但最重要的是要能因地制宜地選擇正確的理論工具。前瞻的工具是高度模塊化的，可以根據(jù)特定項(xiàng)目的需求，以合適的方式加以組合。一個(gè)旨在研究未來十年內(nèi)消費(fèi)者對(duì)健康產(chǎn)品價(jià)值變化的前瞻項(xiàng)目需要的理論工具，可能會(huì)完全不同于在國(guó)家層面上研究化石燃料的長(zhǎng)遠(yuǎn)未來所需的工具。

?重構(gòu)

●連接前瞻和戰(zhàn)略。在預(yù)想階段得出的關(guān)于可能未來的信息，需要最終進(jìn)入到對(duì)企業(yè)行事方式的重構(gòu)中。這可能是前瞻中最重要的技巧。要達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)可以采用系統(tǒng)性政策壓力測(cè)試，或者風(fēng)洞測(cè)試，以便能夠找出可能的未來對(duì)公司戰(zhàn)略意味著什么，以及公司當(dāng)前活動(dòng)和未來場(chǎng)景間的差距。當(dāng)全新的戰(zhàn)略被建立起來后，企業(yè)就需要將其傳達(dá)給組織中所有的相關(guān)層級(jí)。

●把前瞻制度化。前瞻并不是做一次就可以了。要讓前瞻起到作用，必須有適當(dāng)?shù)募?lì)制度，讓組織成員定期進(jìn)行企業(yè)前瞻，并把它融入公司的文化里。就算是此前已經(jīng)決定終止的前瞻嘗試和戰(zhàn)略重構(gòu)也需要公司的持續(xù)監(jiān)控。企業(yè)對(duì)前瞻的興趣有可能會(huì)隨時(shí)間減弱，而由此造成前瞻項(xiàng)目的時(shí)斷時(shí)續(xù)將會(huì)是致命的。理想中，企業(yè)要努力培養(yǎng)出能夠持續(xù)進(jìn)行前瞻的能力，并盡可能多地對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)前瞻方法論的培訓(xùn)。例如，陶氏化學(xué)會(huì)對(duì)數(shù)百名員工就前瞻的各個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)，以增進(jìn)新業(yè)務(wù)的開展。而在迪士尼，5%的員工都會(huì)接受此類培訓(xùn)。

企業(yè)前瞻正在以難以察覺的方式，逐漸在業(yè)界獲得影響力。隨著商業(yè)和全球環(huán)境繼續(xù)發(fā)生著快速的、有時(shí)甚至是跳躍式的變化，我們認(rèn)為，有一天企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)發(fā)現(xiàn)前瞻思維是不可或缺的。

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略

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亞歷山大·費(fèi)爾尼亞尼（Alessandro Fergnani） 安迪·海因斯 (Andy Hines) 亞歷山大·朗泰里 (Alessandro Lanteri) 馬克·艾斯波西多 (Mark Esposito) | 文 ??

亞歷山大·費(fèi)爾尼亞尼是戰(zhàn)略前瞻機(jī)構(gòu)Shaping Tomorrow的場(chǎng)景咨詢主管。安迪·海因斯博士是休斯敦大學(xué)副教授。亞歷山大·朗泰里博士是倫敦和迪拜霍特國(guó)際商學(xué)院教授，并在牛津大學(xué)賽德商學(xué)院執(zhí)教，同時(shí)他還是阿拉伯《哈佛商業(yè)評(píng)論》的駐刊作家。馬克·艾斯波西多博士是一位社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)戰(zhàn)略家及暢銷作者。

廖琦菁 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2021年3月刊。