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疫情持續(xù)三年之久，消費(fèi)分級(jí)、市場(chǎng)緊縮，各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。在面臨同樣的困境下，有的企業(yè)消沉低落、節(jié)節(jié)潰敗甚至破產(chǎn)消亡；有的企業(yè)則積極應(yīng)對(duì)，竭盡所能重振旗鼓，煥發(fā)出新的生機(jī)。這兩種截然不同的命運(yùn)，背后則是不同企業(yè)家思維認(rèn)知決策所造就的結(jié)局。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就是一場(chǎng)企業(yè)決策者思維能力的競(jìng)爭(zhēng)。

跳出思維局限，尋求更多可能

在20世紀(jì)六七十年代的日本，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，消費(fèi)需求暴增，大型超市和百貨公司迅速發(fā)展。當(dāng)時(shí)一位年輕人，建議自己所在的零售公司，將美國(guó)一家連鎖便利店品牌引入日本。無疑這一提案遭到了公司內(nèi)外的一致反對(duì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的消費(fèi)主流是大型賣場(chǎng)，街邊小店幾乎無人問津。開小型便利店完全是逆勢(shì)而行，違背了當(dāng)時(shí)掌舵者們的認(rèn)知和商業(yè)理解。

沒想到的是，這家小小的便利店在進(jìn)入日本市場(chǎng)后，竟一躍成為全球零售業(yè)巨頭。這家便利店的名字就是7-Eleven，或許在你家樓下就有這么一家。而那位頂住壓力逆勢(shì)而為的年輕人，正是后來被譽(yù)為“零售之父“的鈴木敏文。

在商業(yè)決策時(shí)，我們常常被所謂的自己看到的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)所局限，而忽視了更多的可能性。這時(shí)候，如果能夠跳出思維局限，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，找到另一片藍(lán)海，至少也是另一種可能。因此疫情情緒之下，核桃戰(zhàn)略認(rèn)為發(fā)展好的應(yīng)該是思維課，突破思維的局限，顛覆認(rèn)知范式，你才有看到不一樣的可能，同時(shí)“不一樣”才有可能開花結(jié)果。

不同的思維方式，是拉開企業(yè)差距的根源

做企業(yè)不可能一帆風(fēng)順，總會(huì)遇到這樣或那樣的沖擊。遇到困境，打破思維局限，推到思維里的“墻”，你就能夠搶得先機(jī)。在別人還在苦苦思索，不得其解的時(shí)候，你已經(jīng)在分析和解決問題。久而久之，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自然就拉開了差距，搶先一步，領(lǐng)先一路。

那么，如何打破思維里的“墻”呢？

第一：去思考問題的底層邏輯。

每一個(gè)商業(yè)現(xiàn)象的背后，都有其底層邏輯規(guī)律可循?？创龁栴}的思維，不要停留在表象層面，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，盲目跟隨這就是企業(yè)發(fā)展的最大限制。一個(gè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，不論大小，千家公司蜂擁而至，迅速實(shí)現(xiàn)了同質(zhì)化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而你要做的是，一定要追根溯源到事物背后的本質(zhì)。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)能夠看多遠(yuǎn)、走多遠(yuǎn)，核心在于底層的思維和認(rèn)知。

尤其在企業(yè)制定戰(zhàn)略、參與商戰(zhàn)的過程中，要去思考你的底層邏輯是什么，也就是你出發(fā)的思考原點(diǎn)是什么，要從哪兒思考。掌握這個(gè)思維邏輯方法，制定出來的戰(zhàn)略也就會(huì)更加科學(xué)、更加有效，避免企業(yè)走很多的彎路，甚至掉進(jìn)一些無謂的大坑里。

作為咨詢公司，核桃戰(zhàn)略在進(jìn)入到企業(yè)的項(xiàng)目服務(wù)中，同樣通過對(duì)企業(yè)、對(duì)行業(yè)底層邏輯的洞悉，從一個(gè)更高的思維認(rèn)知維度、頂層的戰(zhàn)略視野，去看待客戶企業(yè)及發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)從趨勢(shì)、認(rèn)知、競(jìng)爭(zhēng)格局、未來限制、消費(fèi)習(xí)慣和企業(yè)基因、創(chuàng)始人理想等去探尋機(jī)會(huì)，找到路徑，識(shí)別要?jiǎng)?wù)和重心，然后再隨企業(yè)現(xiàn)狀不斷牽引認(rèn)知去拓邊界，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共識(shí)，從而獲得信任，助力企業(yè)快速成長(zhǎng)。