企業(yè)薪酬體系的設(shè)計主要是基于職位價值和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即職位績效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計的主流。

第一步：戰(zhàn)略理解

薪酬體系是組織與人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。

一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。

一個公司薪酬體系設(shè)計工作的正式啟動，標志著公司的人力資源管理建設(shè)邁出了重要一步。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營方向與目標決策過程與活動。

它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場做什么產(chǎn)品/服務(wù)，最終要做到多大的規(guī)模?

它是企業(yè)總的指導(dǎo)方針，企業(yè)的人力資源制度和薪酬管理體系設(shè)計都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的；

企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。

第二步：職位體系梳理

職位體系梳理工作通過對部門/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位設(shè)置，建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系；

使工作標準化、程序化、職責(zé)化，為薪酬體系的設(shè)計奠定基礎(chǔ)。

人力資源管理咨詢的員工獲得薪酬的理由不外乎兩點：

1、達到職位任職要求；

2、按照職位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。

但什么是職位任職要求，怎樣評價完成工作的業(yè)績，需要做好職位說明書(含任職說明)及績效考核指標等一系列基礎(chǔ)性工作。

因此，本階段的核心工作是工作分析，工作分析是職位優(yōu)化、薪酬優(yōu)化、績效優(yōu)化和任職資格體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作；

需要通過詳盡的工作分析收集豐富的信息和資料，工作分析的結(jié)果是形成職位清單和各個職位的工作說明書。

企業(yè)的部門設(shè)計與職位設(shè)計一定是圍繞業(yè)務(wù)展開的， 組織是業(yè)務(wù)運作模式的外在形式，是服務(wù)于業(yè)務(wù)運作流程的。

因此，薪酬設(shè)計要對職位體系進行梳理與優(yōu)化就需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業(yè)務(wù)發(fā)展的職位體系。

另外，為了評價完成具體工作的狀況，企業(yè)需要建立員工績效考核體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。

公司通過考核員工在職位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比例。

員工可能超出職位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。

員工業(yè)績考核結(jié)果是確定職位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

第三步：職位價值評估

職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門機構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實到各個職位上。

在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標與實現(xiàn)目標的能動主體——人——實現(xiàn)了最終的結(jié)合。

從這個意義上說，職位的職能實現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

將最適合的人配置到最合適的職位，是企業(yè)人力資源管理的最重要目標。

即使認為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認的是，沒有能力素質(zhì)與職位價值的匹配，績效管理也將成為無本之木。

尤其在我國，現(xiàn)代企業(yè)制度尚在形成階段，企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更居于重要地位，科學(xué)的職位設(shè)計和職位評估正是這種優(yōu)化的重要結(jié)果。

職位評估的基本目標是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值，它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據(jù)。

按3P薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價值，即不同職位對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度。

職位評估事實上就是評價職位對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度。

一般來說，職級是影響職位價值的最重要因素，總經(jīng)理職位的貢獻度當(dāng)然比部門經(jīng)理大得多，這是不容置疑的。

但是相同層級職位的重要程度或貢獻度的確定就頗為復(fù)雜，而且在不同層級職位間貢獻度的差別有多大也是頗費思量的問題。

這一切使職位評估變得重要。如何做職位價值的評估呢?

首先，職位價值評估需要注意兩個前提：

1、職位價值評估的原則：

評價的是職位，而不是任職者本人；

評估的是職位的狀態(tài)，即滿足職位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)；

慮職位上通常的情景，而非特殊情況；

評估時，不要考慮現(xiàn)有的職位級別、工資級別、任職人的等級等；

根據(jù)評估工具中的定義客觀判斷，避免對某些描述可能有的預(yù)先的偏見；

評估過程中保持標準尺度一致性原則。

2、 職位價值評估的基礎(chǔ)：

評估者熟悉被評估職位所在部門的部門職責(zé)和職位設(shè)置；

評估者對所評估職位的職責(zé)權(quán)限和任職資格有全面、準確的理解。

其次，需要選擇合適的評估方法。

職位評價的方法有許多種。

國外企業(yè)經(jīng)過長期積累，形成了一些職位評估的方法；

如分類法、排序法和因素評分法等等，這些方法經(jīng)過完善而為管理咨詢機構(gòu)普遍采用。

目前應(yīng)用最為廣泛職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)；

按對任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細分為若干因素，然后將這些因素在每個職位上量化或等級化，最后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價值。