所謂日本的經(jīng)營質(zhì)量獎是用來評價企業(yè)（人、物、錢、情報）品質(zhì)是否健康、正常的獎項。優(yōu)思學(xué)院認為就好像現(xiàn)代社會許多人定期前往醫(yī)院接受定期健康檢查一樣，檢查完畢就可知道自己的身體狀況如何。同樣的道理，日本經(jīng)營品質(zhì)獎，就是針對企業(yè)進行康檢查。

它的內(nèi)容主要是評鑒構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營資源（人、物、錢、情報），是否能在滿足顧客、確保競爭優(yōu)勢的目標下正常作用。

日本經(jīng)營品質(zhì)獎的評鑒標準

日本經(jīng)營品質(zhì)獎評鑒標準主要有七個。大多數(shù)國家也都用這七項標準評鑒國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)劣。通過日本經(jīng)營品質(zhì)獎審核標準的企業(yè)，可以說就是符合全球標準、“經(jīng)營品質(zhì)較高”的企業(yè)。

日本經(jīng)營品質(zhì)獎的評鑒項目

①顧客的品質(zhì)評價高低

②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)御能力優(yōu)劣

③工作程序是否安排恰當

④能否以對話進行“知性”與“知識”的創(chuàng)造

⑤企業(yè)經(jīng)營是否做到速度化

⑥企業(yè)經(jīng)營是否做到協(xié)力合作

⑦企業(yè)經(jīng)營是否正直無偽

美國國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）

日本經(jīng)營品質(zhì)獎其實是參考1987年創(chuàng)設(shè)的美國國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才設(shè)計出來。

MBNQA的起源是，雷根總統(tǒng)為了重振美國經(jīng)濟，希望針對全球優(yōu)良企業(yè)進行分析，找出能“站在客人立思考”、“引進優(yōu)良經(jīng)營方法”的公司，給予獎勵。

這項獎項推出后，受到企業(yè)界重視，許多企業(yè)根據(jù)其評鑒標準，進行內(nèi)部改革。優(yōu)思學(xué)院認為MBNQA是美國九十年代經(jīng)濟復(fù)甦重要原因之一，因此，幾年之后日本模仿其做法，推出日本經(jīng)營品質(zhì)獎。

六西格瑪和美國國家品質(zhì)獎

不得不說的是，當年由于推行六西格瑪[1]的成功，摩托羅拉公司于1988 年獲得第一屆美國國家品質(zhì)獎，摩托羅拉公司并開始向各界分享其六西格瑪?shù)慕?jīng)驗。

六西格瑪?shù)拈_始

回顧歷史，實施六西格瑪原則是摩托羅拉公司在1980年代首先提出的。摩托羅拉一直是高科技公司，提供高度可靠的產(chǎn)品。但是，回朔至1870年，摩托羅拉從事的所有業(yè)務(wù)都是日本人的目標。

在此期間，摩托羅拉與其他許多美國公司一樣，一直在努力跟上日本的競爭。摩托羅拉的客戶對產(chǎn)品缺陷和客戶支持感到不滿意。另一方面，日本人已經(jīng)建立了許多美國公司根本無法跟上的驚人的質(zhì)量標準。結(jié)果，面對嚴重的財務(wù)壓力，摩托羅拉不得不采取行動。

最高管理層召集了摩托羅拉的工程師，要求他們設(shè)法減少產(chǎn)品在出廠前出現(xiàn)的任何錯誤。這次，他們結(jié)合了到那個時代為止所有已知的質(zhì)量管理實踐，并創(chuàng)造了一種新方法，將其作為摩托羅拉質(zhì)量改進計劃的基準。

摩托羅拉的工程師兼科學(xué)家比爾·史密斯（Bill Smith）開發(fā)了一種可減少產(chǎn)品缺陷數(shù)量的方法。他利用了原始的統(tǒng)計學(xué)和公式，發(fā)展出六西格瑪?shù)姆椒▽W(xué)。他深信這種方法論將取得巨大成功，因此向首席執(zhí)行官Bob Galvin提出了構(gòu)想。Bob Galvin開始認識到這種方法是解決他們質(zhì)量問題的方法。他們遵循四個階段的六西格碼方法（測量，分析，改進和控制），并開始記錄關(guān)鍵流程，使這些流程與客戶需求保持一致，而且還實施了完善的測量系統(tǒng)，以持續(xù)監(jiān)控和改進這些流程。

結(jié)果，摩托羅拉的業(yè)績居得到了立即的改善。然而，盡管他們表現(xiàn)不錯，但分析顯示，日本人仍然領(lǐng)先于他們。

因此，為了保持競爭力，最高管理層發(fā)誓要在五年內(nèi)將其質(zhì)量提高十倍。最初，人們都認為這是天方夜譚，但是到了1985年底，摩托羅拉的每個人都開始朝著這個目標努力。

到五年期末，摩托羅拉的每個業(yè)務(wù)都達到了預(yù)期的改進規(guī)模。摩托羅拉的經(jīng)理們決定飛往日本，以更好地評估他們的競爭表現(xiàn)，他們的發(fā)現(xiàn)令人震驚。他們看到日本公司的業(yè)績竟然要比他們高2000倍！這是由于日本人在更早的時間已經(jīng)一直使用類似技術(shù)去改進他們的流程。

從日本得到的信息再次改變了摩托羅拉的目標。高管們反而變得更加雄心勃勃，他們決定再一次設(shè)定為十倍的目標，但是這次的時限是兩年。在1990年，摩托羅拉成立了六西格碼研究所（SSRI），以加快“六西格碼”的發(fā)展，而六西格瑪黑帶這個概念也是由SSRI所創(chuàng)造的。

實施了六西格瑪后，摩托羅拉意識到這個方法論在改進其流程方面的重要性。直至1992年，摩托羅拉最終完成了他們的目標，由于采用了六西格瑪，他們已經(jīng)記錄了超過160億美元的成本節(jié)省。因此，他們決定向所有希望改進自身過程的公司公開這套方法學(xué)。自從那時以來，全球成千上萬的公司將六西格碼作為一種業(yè)務(wù)開展方式。

摩托羅拉實施“六西格碼”已成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的踏腳石。我們很想知道“六西格瑪”可以帶我們?nèi)ズ畏?，在我們追求完美的過程中，這條道路無疑將充滿挑戰(zhàn)。